Oleh : Adam Subidap Dam, Muhadi Anak Bangor dan Nouval
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah.
Dalam perkembangan organisasi dari waktu ke waktu bahwa sumber daya manusia merupakan aspek yang sangat penting, karena konstribusi sumber daya manusia dinilai sangat signifikan dalam pencapaian tujuan organisasi. Dalam rangka pencapaian tujuan organisasi melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki secara tepat dan relevan maka aktifitas yang berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari dinamika suatu organisasi. Mengacu pada era globalisasi yang menuntut keunggulan
bersaing dari setiap organisasi, persaingan global telah meningkatkan standar kinerja. Penting pula disadari bahwa standar tersebut senantiasa dinamis, sehingga membutuhkan pengembangan lebih lanjut dari organisasi dan para pegawainya. Dengan menerima tantangan yang ditimbulkan dari standar yang makin meningkat ini, organisasi yang efektif bersedia melakukan hal-hal penting untuk dapat bertahan dan meningkatkan kemampuan strateginya. Hanya dengan mengantisipasi tantangan ini, organisasi dapat meningkatkan kemampuannya dan para tenaga kependidikan dapat mempertajam keahlian mereka.
Dalam sistem pendidikan nasional, organisasi yang bergerak dalam sistem tersebut merupakan subsistem yang memiliki sumber daya manusia yang perlu dikelola secara tepat. Secara nyata mereka adalah para tenaga kependidikan yang memiliki peran sangat penting dalam mewujudkan tujuan organisasi pendidikan yang pada gilirannya memberikan konstribusi yang signifikan terhadap pencapaian tujuan pendidikan nasional. Kepentingan unsur manusia dalam organisasi pendidikan bukanlah sekedar mengungguli unsur-unsur lainnya seperti materi, uang dan sejumlah peraturan yang ada, akan tetapi unsur ini telah dimaklumi sebagai potensi yang memiliki nilai ekonomis yang relatif lama. Produktifitas pendidikan nasional, khususnya peningkatan mutu pendidikan pada akhirnya banyak tergantung pada seberapa jauh konstribusi yang diberikan sumber daya ini melalui pelaksanaan tugas mereka sehari-hari.
Untuk mencapai mutu pendidikan yang tinggi tujuan harus dirumuskan, kebijakan harus dibuat dan ditetapkan, fasilitas harus disediakan, keuntungan harus diperoleh, dan setiap pelaksanaan tugas dimanapun harus dikoordinasikan. Semua kegiatan tersebut akhirnya akan terpulang kepada sejumlah orang (tenaga kependidikan) yang terlibat. Oleh karena itu peran mereka sangat menentukan gagal atau berhasilnya pelaksanaan tugas. Mereka itu haruslah dipersiapkan secara khusus, terpelajar dan terpilih.
B. Pembatasan Masalah.
Dalam penulisan makalah ini penulis hanya membatasi pada masalah “pengertian orientasi dan penempatan, aspek-aspek orientasi tenaga kependidikan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan penugasan guru baru”
C. Tujuan Penulisan.
Penulisan makalah ini memiliki tujuan sebagai berikut :
1. Sebagai pemenuhan tugas kelompok mata kuliah Sumber Daya Manusia Pendidikan.
2. Sebagai bahan bacaan dan referensi tambahan bagi pihak-pihak yang membutuhkan untuk berbagai keperluan.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian orientasi dan penempatan
1. Orientasi
Pengalaman kerja awal tampaknya memegang peranan dalam karier seseorang pada organisasi. Selama kurun waktu awal inilah harapan individu dan harapan organisasi saling berhadapan. Jika kedua harapan ini tidak bersesuaian, ketidakpuasan akan timbul. Seperti dapat diperkirakan, tingkat perputaran tenaga kependidikan hampir selalu paling tinggi di antara tenaga kependidikan baru organisasi. Banyak penelitian menunjukkan bahwa para pegawai merasa gelisah ketika mereka pertama kali memasuki sebuah organisasi. mereka merasa tidak sebanding dengan pegawai yang telah lebih berpengalaman dan mereka merasa bimbang sampai seberapa baik mereka akan dapat bekeja sama dengan rekan sekerja. Karena alasan ini, program sosialisasi efektif secara sengaja ditujukan untuk mengurangi kegelisahan para pegawai baru. Informasi tentang lingkungan pekerjaan dan tentang para penyelia disediakan, rekan-rekan sekerja diperkenalkan, dan para tenaga kependidikan baru didorong untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan. Saat pertama kali seseorang bekerja di lingkungan yang baru, akan nampak bahwa orang tersebut tidak familiar terhadap pekerjaannya. Situasi seperti itu juga terjadi pada mereka yang telah berpengalaman dalam pekerjaannya suasana serba baru seperti lingkungan kerja baru, teman kerja baru, prosedur kerja baru dan sebagainya dapat membuat tenaga kependidikan baru merasa cemas, dan tidak aman. Untuk mengatasi perasaan cemas dan tidak aman pada tenaga kependidikan baru, organisasi membuat program pengenalan yang disebut dengan orientasi.
Pengertian orientasi adalah program yang dirancang untuk menolong pegawai baru (yang lulus seleksi) mengenal pekerjaan dan perusahaan tempatnya bekerja.
Ada juga yang berpendapat orientasi adalah suatu proses pemberian pemahaman kepada peserta, tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan latihan yang sedang diadakan.
Program orientasi sering juga disebut dengan induksi, yakni memperkenalkan para pegawai dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan pegawai lain.
Orientasi dilaksanakan karena semua tenaga kependidikan baru membutuhkan waktu untuk dapat menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru.
Orientasi merupakan upaya memperkenalkan seorang tenaga kependidikan yang baru terhadap situasi dan kondisi pekerjaan atau jabatannya. Tujuan agar seorang itu secepatnya dapat menyesuaikan diri terhadap orang-orang (tenaga kependidikan lainnya) dan atau para peserta didik, falsafah, maksud-maksud dan tujuan-tujuan yang mendasari pelaksanaan pekerjaan, kebiasaan-kebiasaan, usaha-usaha pembaharuan yang berlangsung, dan kesempatan-kesempatan untuk tumbuh dan berkembang dalam profesi atau karir di masa yang akan datang
Orientasi bertujuan untuk mempercepat masa adaptasi sehingga tenaga kependidikan baru dapat bekerja lebih depat dan lebih baik. Namun tidak semua orientasi menjamin hasil yang baik. Pemberian informasi yang tidak tepat dapat menimbulkan situasi yang buruk bagi tenaga kependidikan baru maupun organisasi atau perusahaan. Banyak informasi yang diberikan dapat menyebabkan tenaga kependidikan baru kesulitan. Sementara pemberian informasi yang tidak tepat waktu atau tidak tepat aturan dapat menimbulkan kecemasan pada diri tenaga kependidikan baru. Karenanya perancang program orientasi harus sensitif melihat hal tersebut dengan demikian orientasi dapat mempercepat masa adaptasi dan menjadikannya produktif dan tidak sebaliknya.
Sasaran-sasaran utama orientasi adalah mengulangi kecemasan awal yang dirasakan oleh semua pekerja baru untuk memulai pekerjaan baru untuk mengabrabkan tenaga kependidikan baru dengan pekerjaannya, unit kerjanya dan organisasi sebagai keseluruhan, dan agar mempermudah peralihan dari luar kedalam.
Agar orientasi berhasil guna, menurut French (1986) prosedur orientasi layaknya melalui perencanaan di mana program tersebut dikhususkan untuk memecahkan persoalan spesifik pegawai baru. Menurutnya pula bahwa kunci proses program orientasi pada pendekatan yang digunakan. Pendekatan yang partisipatif, sambutan yang hangat, dan perhatian pada individu merupakan hal yang penting dalam program orientasi.
2. Penempatan
Penempatan merupakan tindakan pengaturan atas seseorang untuk menempati suatu posisi atau jabatan. Meskipun tindakan penempatan ini mengandung unsur uji coba yang menyebabkan adanya tindakan penempatan kembali namun pada dasarnya penempatan tenaga kependidikan ini merupakan tindakan yang menentukan keluaran dan komposisi ketenagaan dilihat dari kepentingan keseimbangan struktur organisasi pendidikan nasional. Juga tindakan penempatan ini merupakan tindakan terpadu antara apa yang dapat tenaga baru perlihatkan (kerjakan) dengan tuntutan-tuntutan pekerjaan, kewajiban-kewajiban dan hal-hal yang ditawarkan dari jabatan tersebut. Karena itu suatu prinsip yang mengatakan “the right man on the right place” (orang yang tepat pada tempat yang tepat) haruslah dipenuhi. Dalam konteks penempatan ini, adanya mutasi (perpindahan pegawai) dari satu daerah ke daerah lain atau dari satu bidang kerja ke bidang kerja yang lain dapat dilakukan dengan memperhatikan kebutuhan. Kebutuhan tersebut dapat berkenaan dengan kebutuhan kuantitas maupun kualitas. Mutasi atau perpindahan di kalangan tenaga kependidikan dapat menjadi alternatif penting untuk pengembangan organisasi.
Penempatan, yaitu proses penanganan pegawai baru yang sudah melaksanakan pendaftaran ulang untuk diberi tahu pada bagian seksi mana mereka ditempatkan.
Penetapan atas calon-calon yang diterima ini dapat diputuskan oleh atasan langsung atau oleh bagian personalia/ kepegawaian. Keputusan ini merupakan akhir dari kegiatan penyelenggaraan seleksi. Artinya tenaga-tenaga kependidikan yang baru diterima itu, merupakan tenaga-tenaga yang paling baik menurut standar seleksi yang ditetapkan. Kecuali seleksi untuk maksud-maksud promosi atau mutasi, berdasarkan standar, seleksi ini memungkinkan keputusan penerimaan tidak memperlihatkan terpenuhinya kebutuhan tenaga kependidikan walaupun dilihat dari jumlah pelamar sangat memungkinkan melebihi jumlah yang dibutuhkan. Biasanya hal ini terjadi karena sebagian pelamar tidak dapat memenuhi standar seleksi yang ditentukan. Terhadap para pelamar yang tidak dapat diterima itu, sebaiknya diberitahu secara tertulis beserta alasan-alasannya. Suatu proses seleksi yang telah diselenggarakan sebenarnya belum menjamin bahwa produktivitas segera diperoleh karena memang tenaga baru yang belum dipekerjakan. Namun demikian, seleksi seharusnya memperlihatkan bahwa potensi organisasi menjadi lebih besar dan lebih kuat.
B. Aspek – aspek Orientasi Tenaga Kependidikan
Orientasi pekerjaan memperluas informasi yang telah diterima tenaga kependidikan selama perebutan dan tahap seleksi. Tanggung jawab dan tugas-tugas terperinci tenaga kependidikan baru dijelaskan, dan bagaimana kinerjanya akan dimulai. Hal ini juga merupakan saatnya menyelesaikan harapan-harapan yang tidak realitas yang barangkali dimiliki oleh tenaga kependidikan baru mengenai pekerjaan tersebut. Orientasi memilih kerja, mengakrabkan tenaga kependidikan itu dengan sasaran-sasaran unit itu dan mencakup sebuah perkenalan dengan rekan-rekan kerja barunya. Orientasi organisasi memberitahu tenaga pendidik baru mengenai sasaran-sasaran, riwayat, falasafah, prosedur, dan peraturan organisasi tersebut. Ini harus mencakup tunjangan dan kebijakan-kebijakan sumber daya manusia yang terkait seperti jam kerja, prosedur pengajaran, dan tunjangan-tunjangan tambahan selain itu, perjalanan keliling fasilitas-fasilitas kerja organisasi itu sering kali merupakan bagian dari orientasi organisasi tersebut.
Martoyo berpendapat bahwa keberhasilan pelaksanaan program orientasi sangat tergantung pada tenaga kependidikan baru dan organisasi yang menerimanya. Keberhasilan program orientasi dapat ditandai oleh situasi di aman tenaga kependidikan baru merasa mantap atau kerasan dan tenaga kependidikan lama menerima pegawai baru tersebut dengan baik. Sebaliknya bila pada masa orientasi timbul kesalahpahaman di antara tenaga kependidikan lama dan tenaga kependidikan baru atau tenaga pendidik baru tidak betah, maka hal ini berarti orientasi kurang berhasil.
Hal-hal khusus yang berhubungan dengan tenaga kependidikan yang perlu diketahui oleh tenaga kependidikan adalah :
a) Kondisi kerja
b) Upah dan jaminan sosial
c) Program kesehatan dan keselamatan
d) Program pelayanan
e) Uraian jabatan (Job Description)
f) Tempat dan peralatan kerja
g) Teman/bawahan dalam bekerja
h) Yang sesuai dengan kebutuhan penyesuaian diri.
Menurut Martoyo (1994), terdapat beberapa aspek yang tercakup dalam program orientasi, yaitu :
1. Masalah-masalah Organisasional, yang meliputi :
a. Sejarah singkat organisasi
b. Nama dan jabatan para pimpinan
d. Layout fasilitas-fasilitas yang tersedia
e. Periode percobaan
f. Kebijaksanaan dan aturan perusahaan
g. Peraturan-peraturan disiplin
i. Buku pedoman pegawai
2. Perkenalan dengan Staf Pelaksanan, yang meliputi :
a. Atasan
b. Pelatih
c. Rekan sekerja
d. Bagian bimbingan pegawai
3. Tunjangan Pegawai, yang meliputi :
a. Upah/gaji
b. Cuti dan libur
c. Jam istirahat
d. Latihan dan pendidikan
e. Konseling
f. Asuransi
g. Program pensiun
h. Pelayanan organisasi terhadap pegawai
i. Program rehabilitas
4. Tugas-tugas jabatan, seperti :
a. Lokasi Pekerjaan
b. Tugas-tugas pekerjaan
c. Kebutuhan keamanan
d. Fungsi jabatan
e. Sasaran-sasaran pekerjaan
f. Hubungan/keterkaitan dengan pekerjaan lainnya.
Tidak semua program di atas harus dijalankan pada masa orientasi. Ruang lingkup program orientasi yang diberikan sangat tergantung pada kondisi organisasi, dan posisi atau jabatan yang akan dipegang oleh tenaga kependidikan. Sebagai contoh, ruang lingkup program orientasi yang diberikan pada pegawai baru yang akan menduduki jabatan yang cukup tinggi lebih luas dari tenaga kependidikan yang menduduki jabatan yang rendah.
C. Faktor – faktor diperhatikan dalam penugasan guru baru
Proses penempatan guru yang tidak terarah, tidak adil dan tidak proporsional akan berpengaruh negatif terhadap guru dalam mengembangkan kemampuan dan pengabdiaan profesional kependidikannya. Selain itu juga menyurutkan niat generasi muda untuk memasuki profesi keguruan.
Kenyataan yang dihadapi banyak guru yang berada di daerah terpencil tidak memiliki masa depan, baik bagi pengembangan karirnya maupun kesehatan rohani dan jasmaninya. Dihapuskannya program rotasi semakin menjadikan ciut semangat guru untuk meningkatkan profesionalismenya.
Rasio jumlah guru terhadap jumlah peserta didik semakin tidak seimbang. Adanya sekolah yang kelebihan guru, namun di sisi lain masih banyak sekolahsekolah yang kekurangan guru. Sekolah-sekolah yang kekurangan guru ini terpaksa mengangkat guru honorer/guru tidak tetap (GTT) yang gajinya jauh dibawah upah minimum. Lebih celakanya jenis guru yang satu ini tidak mempunyai
ikatan perjanjian hukum yang jelas sehingga sewaktu-waktu dapat diberhentikan karena ada droping guru negeri baru.
Untuk menjadi guru yang baik maka dituntut adanya sejumlah kompetensi yang harus dimiliki guru, yaitu :
a. Menguasai landasan-landasan kependidikan
b. Penguasaan bahan/materi pelajaran
c. Kemampuan mengolah program kegiatan belajar mengajar
d. Kemampuan mengelola kelas
e. Kemampuan mengelola interaksi belajar mengajar
f. Kemampuan menggunakan media dan sumber belajar
g. Kemampuan menilai hasil belajar/prestasi siswa
h. Kemampuan mengenal dan menyelenggarakan administrasi pendidikan
i. Kemampuan memahami prinsip dan menafsirkan hasil penelitian untuk keperluan pengajaran
j. Mengenal dan menyelenggarakan administrasi sekolah
Langkah-langkah yang harus diambil sebelum seseorang mampu berkarya dengan tingkat produktitas yang sesuai dengan harapan dalam hal ini penugasan guru baru sebagai berikut :
1. Masa Orientasi
Setiap organisasi mempunyai ciri-ciri khas, karena setiap organisasi di lingkungan pemerintahan mempunyai tugas fungsional yang unik yang tidak dikerjakan oleh organisasi lainnya. Di samping itu, setiap organisasi mempunyai kultur tersendiri yang juga khas sifatnya yang tercermin antara lain pada nilai dominan yang mengatur perilaku para anggotanya, termasuk tradisi-tradisi dan norma-norma organisasional. Suatu organisasi berkewajiban membantu guru baru melakukan penyesuaian yang diperlukan selama ia diharuskan mengikuti orientasi untuk jangka waktu tertentu. Selain untuk kepentingan pemahaman di atas, orientasi juga dimaksudkan untuk mengenal organisasi sebagai keseluruhan bukan hanya satuan kerja dimana yang bersangkutan kelak ditempatkan.
2. Masa Percobaan
Guru baru yang berhasil menyelesaikan masa orientasinya diangkat menjadi guru sementara, dengan status masih menjalani masa percobaan dalam jangka waktu beragam, misalnya enam bulan hingga satu tahun. Selama masa percobaan guru baru:
• Masih dalam pengawasan dan pengamatan intensif untuk melihat apakah yang bersangkutan mampu melakukan penyesuaian yang diperlukan, sikap, loyalitas dan ha-hal lain yang bersifat keperilakuan
• Belum menerima penghasilan penuh melainkan hanya sebahagian yang prosentasinya sudah ditetapkan dalam kebijaksanaan pengupahan dan penggajian
• Belum menerima seluruh haknya sebagai pegawai seperti tunjangan, pengobatan, cuti dan berbagai hak lainnya yang diberikan kepada pegawai tetap;
• apabila pada akhir masa percobaan pegawai yang bersangkutan dinilai tidak memenuhi semua persyaratan untuk diangkat sebagai pegawai tetap yang bersangkutan diberitahu bahwa ia tidak akan diangkat sebagai pegawai tetap dan diminta untuk mengundurkan diri dari organisasi tanpa konsekuensi apapun bagi organisasi yang merekrutnya.
3. Pengangkatan Sebagai Guru Tetap
Setelah para guru baru tersebut selesai melewati masa percobaan mereka diangkat sebagai guru tetap, dengan ketentuan diberikan penugasan yang permanen pada satuan kerja tertentu dengan tugas yang spesifik pula menerima segala haknya sebagai pegawai seperti gaji penuh, tunjangan jabatan, tunjangan isteri dan anak kalau ada, tunjangan pengobatan, hak cuti, dan berbagai hak lainnya sesuai dengan peraturan kepegawaian yang berlaku, berhak atas kesempatan mengembangkan pengetahuan dan keterampilan melalui program pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan oleh organisasi bagi para anggotanya, berhak menerima bimbingan dalam rangka pengembangan kariernya di masa depan.
BAB III
KASUS DAN SOLUSI
A. Kasus
Profesi guru adalah sebuah pekerjaan yang sangat mulia, tugas guru ialah mentransfer ilmu pengetahuan, pengalaman, penanaman nilai-nilai budaya, moral dan agama. Selain itu guru juga berfungsi sebagai motivator, konsoling dan pemimpin dalam kelas. Kehadiran guru ditengah-tengah masyarakat merupakan unsur utama dan terpenting. Bisa dibayangkan jika ditengah-tengah kehidupan manusia tidak ada seorang guru, kita akan hidup dalam lingkaran tradisi-tradisi kuno serta peradaban kuno, sangat mustahil sebuah bangsa bisa maju tanpa pendidikan dan guru. Upaya guru mendidik, membimbing, mengajar dan melatih anak didik bukanlah hal yang mudah dan gampang ini membutuhkan keseriusan, pengalaman serta profesionalisme dalam mengorganisasikan pembelajaran sehingga mampu menjadi materi pelajaran yang dapat dipahami anak didik dengan baik.
Guru mempunyai tugas yang kompleks dan sangat berat karena membawa misi pembelajaran, pencerdasan dan pembaharuan sehingga mempunyai peran yang sangat strategis dalam pembangunan bangsa. Ketika bom atom melulu lantakkan Hirosima, yang pertama yang ditanyakan kaisar jepang pada waktu itu ialah, berapa banyak guru yang selamat, ini menunjukkan betapa pentingnya peran dan posisi guru dalam pembangunan suatu bangsa. Dalam undang-undang guru dan dosen No. 14 tahun2005 pasal 1 ayat 1 : Guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada pendidikan anak usia dini jalur pendidikan formal, pendidikan dasar dan pendidikan menengah. Selanjutnya penyelenggaraan pendidikan pada pasal 1 ayat 5 : Penyelenggara pendidikan adalah Pemerintah, pemerintah daerah, atau masyarakat yang menyelenggarakan pendidikan pada jalur pendidikan formal. Mencermati hal tersebut, betapa penting dan perlunya perhatian khusus menyangkut, profesi, kesejahteraan, karier dan nasib seorang guru khususnya guru honor.
Guru honor merupakan profesi yang diharapkan profesional, artinya guru honor penyedia jasa tetapi jasa guru honor masih sangat jauh dari harapan bahkan dibawa upah UMR sungguh sangat memprihatinkan dan menyedihkan, apakah mungkin seorang dapat berbuat maksimal tanpa pernah mengetahui kebutuhan hidupnya, rasanya tidak mungkin di era globalisasi dan ditengah-tengah krisis multi dimensional dimana harga barang melambung tinggi mempengaruhi biaya hidup ikut tinggi. Guru honor boleh saja ikhlas mengabdi dalam mengembang tugas mengajar tetapi, guru honor juga manusia butuh dan perlu memikirkan penghidupan, ekonomi, kesejahteraan keluarganya dan dirinya sendiri dalam hidup keseharianya. Kalau kita melihat nasib dan kesejahteraan guru honor, sungguh memprihatinkan ada saja diantara mereka berprofesi sebagai mengajar ditempat lain dan kerja serabutan untuk menutupi keperluan ekonomi keluarga, belum lagi profesi-profesi yang lain memberikan dampak psikologis dimata anak didiknya dan masyarakat, ini dapat menurunkan wibawa dan martabat seorang guru.
Dalam berbagai kebijakan, perhatian pemerintah belum secara sungguh-sungguh dan serius memperhatikan nasib Guru Honor, ini justru semakin memperpanjang catatan dan masalah perjalanan nasib guru honor di negeri ini. Lahirnya UU No 14 tahun 2005 tentang Guru dan Dosen hanya membuahkan sebuah harapan dan belum menyentuh secara baik nasib serta kesejahteraan guru honor, padahal peran dan konstribusi guru honor tidak bisa diabaikan karena mempunyai peran yang sangat strategis dalam pembangun sumber daya manusia disektor pendidikan. Sertifikasi profesi guru sebagaimana tertuang dalam Undang-Undang Guru dan Dosen yang diharapkan dapat meningkatkan kesejahteraan guru honor belum mampu menjadi kebijakan populer dalam menyelesaikan masalah kesejahteraan dan peningkatan status profesi guru honor. Sebagai contoh jumlah guru honor di Sumsel pada Tahun 2008 kurang lebih 33.000 guru honor murni berdasarkan data IKGH (Ikatan Guru Honor ) Sumsel dari jumlah tersebut minim sekali jumlah guru honor yang bisa mengikuti sertifikasi karena berbagai persyratan dan kriteria yang yang dirasakan cukup berat dikalangan guru honor, belum lagi permainan oknum-oknum yang menggunakan kesempatan dalam proses seleksi administrasi untuk mengikuti sertifikasi ikut memperburuk keadaan.
Bertitik tolak pada masalah internal guru honor sebagai sebuah profesi baik menyangkut menurunnya kualitas , diskkriminasi, perlindungan hukum, status guru honor kesejahteraanya dan kurangnya perhatian serta pembinaan organisasi guru honor. Betapa pentingnya tugas guru honor dalam kelangsungan hidup berbangsa dan bernegara., karena salah satu tolak ukur kemajuan suatu bangsa dapat dilihat pada sektor pendidikan.
B. SOLUSI
1. Adanya perhatian, pembinaan dan pelatihan guru honor untuk meningkatkan kompetesi dan profesionalnya.
2. Bantuan hukum dan kontrak kerja untuk melindungi profesi guru honor
3. Adanya kebijakan atau peraturan pemerintah yang mengatur standarisasi penerimaan guru honor disetiap jenjang pendidikan berdasarkan pengalaman kerja, pendidikan, keahlian, kompetensi dan profesionalitas
4. Pemerintah dan masyrakat penyelenggara pendidikan dalam pelaksanakan program sekolah gratis perlu meningkatan status dan kesejahteraan guru honor.
5. Adanya payung hukum yang mengatur profesi guru honor.
6. Pemerintah Pusat dan Daerah dalam melaksanakan program sekolah gratis tetap memberikan tunjangan intensif yang dianggarkan melalui APBN dan APBD.
7. Adanya Perhatian Pemerintah Pusat dan Daerah untuk memasukkan guru honor dalam Data Base.
8. Memberikan informasi secara terbuka dimedia masa dan kesempatan seluas-luasnya pada guru honor untuk mengikuti sertfikasi guru dan meninjau kembali persyaratan dan kriteria sertifikasi yang menjadi penghambat guru honor dalam mengikuti sertifikasi.
9. Pemerintah perlu membentuk lembaga pemantau pendidikan yang independen dengan mengikut sertakan organisasi profesi guru dan ahli pendidikan.
10. Adanya anggaran atau bantuan pembinaan organisasi guru honor berfungsi untuk memajukan profesi, meningkatkan kompetensi, karier, wawasan kependidikan, perlindungan profesi, kesejahteraan, dan pengabdian kepada masyarakat yang dianggarkan melalui APBN dan APBD.
11. Adanya kebijakan atau peraturan pemerintah yang mengatur tunjangan profesi guru honor.
BAB IV
KESIMPULAN
Untuk mengatasi perasaan cemas dan tidak aman pada tenaga kependidikan baru, organisasi membuat program pengenalan yang disebut dengan orientasi. Pengertian orientasi adalah program yang dirancang untuk menolong pegawai baru (yang lulus seleksi) mengenal pekerjaan dan perusahaan tempatnya bekerja. Ada juga yang berpendapat orientasi adalah suatu proses pemberian pemahaman kepada peserta, tentang segala sesuatu yang berkaitan dengan latihan yang sedang diadakan. Program orientasi sering juga disebut dengan induksi, yakni memperkenalkan para pegawai dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan pegawai lain. Orientasi dilaksanakan karena semua tenaga kependidikan baru membutuhkan waktu untuk dapat menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru.
Martoyo berpendapat bahwa keberhasilan pelaksanaan program orientasi sangat tergantung pada tenaga kependidikan baru dan organisasi yang menerimanya. Keberhasilan program orientasi dapat ditandai oleh situasi di aman tenaga kependidikan baru merasa mantap atau kerasan dan tenaga kependidikan lama menerima pegawai baru tersebut dengan baik. Sebaliknya bila pada masa orientasi timbul kesalahpahaman di antara tenaga kependidikan lama dan tenaga kependidikan baru atau tenaga pendidik baru tidak betah, maka hal ini berarti orientasi kurang berhasil.
Penempatan merupakan tindakan pengaturan atas seseorang untuk menempati suatu posisi atau jabatan. Meskipun tindakan penempatan ini mengandung unsur uji coba yang menyebabkan adanya tindakan penempatan kembali namun pada dasarnya penempatan tenaga kependidikan ini merupakan tindakan yang menentukan keluaran dan komposisi ketenagaan dilihat dari kepentingan keseimbangan struktur organisasi pendidikan nasional. Juga tindakan penempatan ini merupakan tindakan terpadu antara apa yang dapat tenaga baru perlihatkan (kerjakan) dengan tuntutan-tuntutan pekerjaan, kewajiban-kewajiban dan hal-hal yang ditawarkan dari jabatan tersebut
Penetapan atas calon-calon yang diterima ini dapat diputuskan oleh atasan langsung atau oleh bagian personalia/ kepegawaian. Keputusan ini merupakan akhir dari kegiatan penyelenggaraan seleksi. Artinya tenaga-tenaga kependidikan yang baru diterima itu, merupakan tenaga-tenaga yang paling baik menurut standar seleksi yang ditetapkan. Kecuali seleksi untuk maksud-maksud promosi atau mutasi, berdasarkan standar, seleksi ini memungkinkan keputusan penerimaan tidak memperlihatkan terpenuhinya kebutuhan tenaga kependidikan walaupun dilihat dari jumlah pelamar sangat memungkinkan melebihi jumlah yang dibutuhkan.
DAFTAR PUSTAKA
Syarief, Ikhwanuddin, dkk. (2002), Pendidikan untuk Masyarakat IndonesiaBaru, Jakarta, PT Grasindo.
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru danDosen
Hasibuan, Malayu S.P, (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta, BumiAksara.
Sigit, Suhardi (2003), Perilaku Organisasional, Yogyakarta, BPFE-UST.
Syarief, Ikhwanuddin, dkk. (2002), Pendidikan untuk Masyarakat Indonesia Baru, Jakarta, PT Grasindo.
Dirjen Diknas (2000), Manajemen Sekolah
A.Karim, Muchtar, As’ari, Abdul Rahman, Muhsetyo, Gatot, Sutawidjaja, Akbar. 1996 / 1997. Buku Pendidikan Matematika I. Malang : DepDikBud
Sumantri, Mulyani, Permana, Johar. 2001. Buku Strategi Belajar Mengajar. Bandung : CV. Maulana.
Kartadinata, Sunaryo. 1996 / 1997. Buku Landasan – Landasan Pendidikan SD. Dep DikBud.
Semoga Bermanfaat......
Read More..
Tampilkan postingan dengan label Manajemen SDM Pendidikan. Tampilkan semua postingan
Tampilkan postingan dengan label Manajemen SDM Pendidikan. Tampilkan semua postingan
Analisis Jabatan
Dipresentasikan oleh :
Neni Kurnianingsih, Pudji Sutrisni dan Puji Astuti
BABI PENDAHULUAN
1.1. Pengantar
Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya manusia. Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan, mesin/peralatan, metoda/cara kerja dan modal. Berkenaan dengan sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua itu tidaklah tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang balk harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola dengan baik. Bahkan bisa dikatakan babwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi ataupun tujuannya harus beroperasi dengan dan melalui manusia. Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat dikatakan bahwa manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan kompleks. Seringkali effisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia.
1.2. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil.
1.3. Sasaran Manajemen Sumberdaya Manusia
Salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimilikinya secara optimal. Pendayagunaan ini seringkali berarti mengupayakan agar sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen terhadap sumberdaya manusia, dengan berbagai kegiatannya seperti dapat dilihat pada Gambar-1. Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, serta bila mana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu. lni berarti bahwa perusahaan harus bisa menempatkan orang pada jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa mempertimbangkan upaya pemenuhan kebutuhannya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia sangat erat kaitannya dengan motto "The Right Man on the Right Place and the Right Time". Jadi manajemen sumberdya manusia pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat sesuai dengan minat dan kemampuannya.
BAB II ANALISIS JABATAN
2.1. Pengantar
Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali seeara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN. Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut:
UNSUR Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.
KEDUDUKAN (POSISI) Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.
PEKERJAAN Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekeIjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.
JABATAN (JOB) Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Setelah jelas apa yang dimaksud dengan JABATAN, belum berarti bahwa permasalahan sudah selesai. Terbatasnya pengetahuan tentang jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan seringkali terjadi karena tidak adanya keseragaman istilah (NAMA JABATAN) danjuga karena selalu terjadi perubahan-perubahan pada jabatan itu sendiri. Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Kebanyakan perusahaan hanya tahu bahwa misalnya mereka mempunyai 5 orang tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu diketahui secara jelas oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang sipa yang seharusnya ia kerjakan. Untuk mengatasi hal ini, bisa dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan
2.2. Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Suatu pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah diperlukan, antara lain untuk keperluan :
Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
Menentukan besarnya upah
Merancang jalur karir pekerja / pegawai
Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil
Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.
2.3. Analisis Jabatan
Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu :
Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut
Apa wewenang dan tanggung jawabnya
Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
Bagaimana cara melakukannya
Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya . Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Dan lain-lain
Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu:
a. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian
b. Pekerja yang bersangkutan
c. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu.
d. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan.
Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara : 1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang Jabatan 2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya 3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian. Informasi yang diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat digolongkan dalam beberapa butir berikut:
1. Nama jabatan, lokasi ketja, range upah
2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi
3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku jabatan.
4. Peralatan dan bahan yang digunakan.K
5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja.
6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-lain Analisa jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab sesuatu jabatan.
Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. Pemakaian atau kegunaan Analisa Jabatan pada umumnya digunakan untuk:
1. Kelembagaan (Organisasi Dan Perancang Jabatan ) a. Penyusunan organisasi baru b. Penyempumaan organisasi yang sekarang c. Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap jabatan.
2. Kepegawaian a. Rekrutmen seleksi/penempatan b. Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan) c. Penyusunanjenjang karir (Career Planning) d. Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c) e. Program pelatihan.
3. Ketatalaksanaan a. Tata laksana b. Tata kerja/prosedur Jadi sebenarnya yang dimanfaatkan dari suatu kegiatan analisis jabatan untuk hal atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam 1,2 dan 3 adalah hasil yang diperoleh dari proses analisis Jabatan. Hasil tersebut tiada lain dari data-data jabatan yang kemudian di susun secara sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan. Uraian tentang informasi jabatan ini biasanya disebut uraian jabatan (Job Description).
Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :
• Uraian Jabatan (Job Description).
• Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)
2.3.1. Uraian Jabatan (Job Description)
Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi:
1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan.
2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.
3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya.
4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat.
5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja.
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan.
7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya.
8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.
2.3.2. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja.
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3. Persyaratan fisik dan mental.
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
2.3.3. Kegunaan Analisa Jabatan
Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain:
1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan.
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang.
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru.
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan.
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi.
6. Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja.
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja.
2.4. Pelaksanaan Analisis Jabatan
Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan, penelitian, penguraian data jabatan yang tahapannya sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan
2. Tahap pengumpulan data.
3. Tahap pengolahan data
Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan adalah:
a. Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya.
b. lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan di susun berdasarkan hierarki dan di beri kode identifikasi.
c. Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan menyiapkan alat dan sama yang diperlukan ( formulir dll. )
d. Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang metode yang akan digunakan.
e. Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua pimpinan unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan tujuan analisis jabatan yang akan dilaksanakan. Hal ini dilaksanakan untuk mencegah terjadinya salah pengertian dan timbulnya persepsi dan harapan yang keliru.
2. Tahap Pengumpulan Data Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui beberapa cara:
a. Metode Observasi dan Wawancara Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam metode wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang di perlukan.
b. Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan ) Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk di isi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (Open ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau benar/salah.
c. Metode Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.
d. Metode Kombinasi Metode int berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus. Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau posisi yang khusus. Observasi dapat mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat diuraikan secara tertulis seperti kondisi kerja, arus kerja, proses, keterampilan yang dibutuhkan dan perajatan yang digunakan. Metode wawancara dilakukan mengingat tidak semua jabatan dapat dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis, profesional, kepengawasan dan eksekutif sebaik-nya dikaji melalui wawancara atas pemegang jabatan yang bersangkutan. Metode daftar pertanyaan pada umumnya kurang berhasil, karena tidak semua karyawan telah mengisi formulir atau dapat membaca dan menulis dengan baik. Setiap kategori karyawan harus diberi kuisioner tersendiri dengan gaya bahasa khusus guna mencegah kesalahpahaman dalam penafsiran. Metode studi referensi misalnya dapat dilakukan dengan menganalisis buku catatan harian untuk mendapatkan informasi tentang suatu jabatan atau posist. Tetapi metode ini agak sulit dilakukan karena tidak semua catatan harian berguna, karena si penulis tidak merumuskan kegiatan yang sebenarnya. Juga masih banyak pekerjaan yang tidak membiasakan diri membuat catatan harian seperti pesuruh atau mekanik.
3. Tahap Pengo]ahan Data Setelah proses pengumpulan data selesai, dilakukan pengolahan data yaitu:
a. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan.
b. Menentukan bobot nilai dari setiap factor.
c. Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah di isi.
d. Analisa persyaratan jabatan.
e. Menyusun uraian jabatan.
f. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan sistem personalia lainnya
g. Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja, pola pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai; penilaian karya pegawai ; sistem pemberian balas jasa ; pelatihan dan pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi kepegawaian.
2.5. Kesimpulan
Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih baru dan strukturnya masih berkembang terus lebih baik menekankan pada perancang jabatan (Job Design) dan membuat Uraian Jabatan yang fleksibel sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar. Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis kegiatan- kegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia.
BAB III EVALUASI JABATAN DAN SISTEM PEMBERIAN IMBALAN
3.1. Sistem Pemberian Imbalan
Sistem pemberian imbalan (kompensasi) adalah merupakan hal yang penting dalam perusahaan. Beberapa alasan mendasari pendapat ini antara lain karena : Seringkali imbalan adalah merupakan biaya dengan proporsi terbesar yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Bisa merupakan daya tarik untuk mendapatkan karyawan yang baik (bermutu) Bisa menjadi perangsang bagi karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya Bisa menghindari munculnya ketidakpuasan kerja, atau dengan kata lain bisa meningkatkan motivasi kerja serta loyalitas karyawan terhadap perusahaan
3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijaksanaan Imbalan /Penggajian
Dalam menetapkan kebijaksanaan berkenaan dengan masalah pemberian imbalan (penggajian) ada beberapa faktor yang harus diperhatikan oleh perusahaan, baik yang bersifat internal perusahaan maupun yang sifatnya eksternal. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi antara lain adalah:
1. Kemampuan perusahaan untuk membayar
2. Eksistensi dari Serikat Pekerja
3. Karakteristik Pekerja. Adalah baik sekali bilamana perusahaan bisa memberikan imbalan yang sesuai dengan prestasi yang ditunjukkan oleh masing-masing pekerja, pengalamannya atau tingkat pendidikannya
4. Karakteristik Pekerjaan.
Pemberian imbalanpun harus disesuaikan dengan berat / ringannya beban kerja ataupun tanggung jawab yang harus di pikul oleh pekerja, termasuk di sini kondisi tempat kerja ataupun besarnya resiko untuk mendapatkan kecelakaan kerja Sedangkan faktor-faktor eksternalnya antara lain adalah:
a. Keadaan pasar tenaga kerja Kondisi tenaga kerja yang ada di pasar tenaga kerja seringkali punya pengaruh yang besar dalam menentukan besarnya imbalan / gaji yang akan diberikan. Hal ini berhubungan dengan prinsip "supply: demand" , dimana imbalan akan tinggi bilamana tenaga kerja yang kita butuhkan termasuk tenaga kerja yang langka atau yang sulit di peroleh di pasar tenaga kerja. Sebaliknya, perusahaan bisa memberikan imbalan yang relatif rendah bilamana tenaga kerja yang dibutuhkan banyak terdapat di pasar tenaga kerja.
b. Biaya hidup Besarnya imbalan pertu disesuaikan dengan biaya hidup. Hal ini menyebabkan besarnya imbalan, seringkali ditentukan berdasarkan daerah dimana perusahaan berada.
c. Peraturan pemerintah Seperti diketahui Pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja telah menetapkan adanya gaji/upah minimum yang disusun berdasarkan kebutuhan fisik minimum/kebutuhan hidup minimum
3.3. Falsafah Pemberian Imbalan
Sistem peemberian imbalan dirancang sedemikian rupa sehingga bersifat ADIL dan KOMPETITIF. Kedua sifat tersebut akan dapat dipenuhi bilaman perusahaan memperhatikan baik faktor-faktor internal maupun eksternal perusahaan dalam menetapkan besarnya imbalan.
3.4. Proses Penetapan Sistem Imbalan
1. Analisa Jabatan, atau Penentuan Sasaran Jabatan. Pada perusahaan yang baru berdiri, belum bisa dilakukan analisa jabatan. Dalam kondisi demikian, paling tidak bisa dilakukan penentuan sasaran jabatan. Output jabatan haruslah menjadi syarat bagi pemegang jabatan, juga dalam penetapan imbalan. Dikenai adanya 3 kategori sasaran jabatan, yaitu :
sasaran RUTIN
sasaran PEMECAHAN PERSOALAN
sasaran PEMBAHARUAN
2. Evaluasi jabatan Penentuan nilai jabatan, relatif terhadap jabatan lainnya yang ada dalam satu perusahaan perlu dilakukan sebagai dasar untuk menentukan besarnya imbalan yang adil.
3. Survey Upah Penelitian untuk mengetahui standard upah yang berlaku pada perusahaan- perusahaan sejenis di daerah tempat perusahaan berada perlu dilakukan untuk bisa menentukan besamya imbalan yang kompetitif.
4. Penetapan kebijakan Kebijakan mengenai sistem imbalan ditetapkan oleh perusahaan, dengan memperhatikan beberapa faktor antara lain:
Peraturan Pemerintah
Hukum
Kondisi Ekonomi
Kondisi Pasar Tenaga Kerja Kedudukan yang ingin di capai perusahaan ( citra )
5. Penetapan Harga Jabatan Pada akhirnya perusahaan perlu menetapkan struktur imbalan/ kurva imbalan untuk semua jabatan yang ada dalam perusahaan tersebut, mulai yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
3.5. Pengertian Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam satu perusahaan. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil diantara jabatan-jabatan yang ada.
3.6. Langkah-langkah Evaluasi Jabatan
1. Mengumpulkan inforrnasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan Analisa Jabatan.
2. Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metode untuk menentukan nilai jabatan ini, yaitu metode yang sifatnya Non- Kuantitatif dan metode yang Kuantitatif
3.7. Metode-metode Evaluasi Jabatan
1. Metode Non-Kuantitatif: a. Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method) b. Metode Klasifikasi (Grade/Classification Method)
2. Metode Kuantitatif: a. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method) b. Metode Sistem angka (Point System Method)
3.7.1. Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method)
Metode Penentuan Peringkat ini adalah metode yang paling sederhana diantara metode-metode penilaian jabatan yang lain, yang hanya cocok untuk diterapkan pada perusahaan kecil dengan jumlah jabatan yang sedikit. Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam perusahaan dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini. Dasar yang dipakai dalam menentukan nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Bilamana hasil analisa jabatan ini tidak ada, maka team penilai menentukan peringkat dari masing- masing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pekerjaan (tercakup di sini antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan serta kondisi kerja).
a. Teknik-Teknik Penentuan Peringkat
Teknik I : - Team berunding untuk menentukan jabatan tertinggi dan jabatan terendah (sebagai batas atas dan batas bawah) - Jabatan-jabatan lain kemudian dinilai dan ditempatkan/ diurutkan diantara dua batas ini.
Teknik II : - Perbandingan dilakukan secara berpasangan (Paired Comparison). - Setiap jabatan diperbandingkan sepasang-sepasang dengan semua jabatan lain.
Teknik III : - Masing-masing anggota team penilai membaut urutan dari semua jabatan, kemudian hasilnya dirata-ratakan
Teknik IV : - Menggunakan peta struktur orgarusasi sebagai acuan - Dalam hal ini urutan jabatan disesuikan dengan hierarki dalam peta struktur organisasi
Kelebihan Metode Penentuan Peringkat adalah: 1) sederhana ; 2) cepat ; 3) murah
Kelemahan Metode Penentuan Peringkat adalah: 1) alasan penilaian tidak jelas, hasilnya niiai kasar ; 2) subyektif (tergantung penilai) ; 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlaiu banyak
b. Metode Klasifikasi (Grade / Classification Method)
Metode ini merupakan perbaikan dari Metode Penentuan Peringkat. Di sini team penilai memulai kegiatannya sebagai berikut :
1) Menetapkan beberapa kelas / tingkatan jabatan
2) Team merumuskan ciri dari masing-masing kelas / tingkatan jabatan tersebut secara lengkap.
3) Team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai dengan cara mencocokkan ciri kelas / tingkatan dengan interprestasi mereka tentang ciri masing-masing jabatan (seperti tingkat kesulitannya, besarnya tanggung jawab, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan dan sebagainya.
Kelebihan Metode Klasifikasi adalah: 1) sederhana / mudah ; 2) cepat ; 3) murah. Kelemahan Metode Klasifikasi adalah: 1) sulit untuk menetapkan kelas/ tingkatan tersebut ; 2) masih bersifat subyektif (tergantung penilai) ; 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlalu banyak
c. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method)
Metode ini sudah digolongkan ke dalam metode kuanitatif, karena sudah berusaha untuk memberikan nilai kuantitatif pada masing-masing jabatan (bukan hanya peringkat ataupun kelas/tingkatan).
Langkah-langkah penentuan nilai relative
1. Mengidentifikasi dan mendefinisikan faktor-faktor (dan sub faktornya, kalau ada ) dari setiap jabatan yang akan di nilai.
2. Memilih beberapa jabatan sebagai "Jabatan Kunci" (Key Jobs) yaitu jabatan- jabatan yang:
Populer (ada [ada setiap perusahaan)
Upahnya telah sesuai
Terdefinisi ( tugas-tugasnya ) dengan jelas
3. Team penilai melakukan penilaian terhadap faktor-faktor dan sub faktor dari jabatan-jabatan kunci tadi, dan menyusunnya berdasarkan peningkat.
4. Menyusu
5. Alokasi tingkat upah yang sesuai setiap faktor dalam jabatan jabatan kunci tadidapat dihitung.Penilaian terhadap faktor-faktor (dan sub faktor) dari jabatan-jabatan yang lain dapat dilakukan dengan cara membandingkannya terhadap faktor-faktor (sub faktor) dari jabatan kunci.
d. Metode Sistem angka (Point System Method)
Metode ini adalah metode penilaian jabatan yang paling banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan, sebab termasuk metode yang paling teliti dan akurat (walaupun pelaksanaannya cukup rumit)
Langkah-langkah Metode Sistem Angka:
1. Memilih faktor-faktor jabatan, yaitu ciri-ciri jabatan yang dianggap perlu di bayar oleh perusahaan. Contoh: Ketampanan wajah, bukan faktor yang perlu dinilai/dibayar oleh perusahaan bagi jabatan pengali sumur. Banyaknya faktor yang digunakan, bervariasi tergantung pada kondisi perusahaan. Untuk pekerja langsung dan untuk tingkat manajemen, faktornya juga berbeda. Pemilihan faktor ini dilakukan oleh team penilai. Adapun contoh-contoh faktor penilaian dapat dilihat sebagai berikut. Faktor-faktor dan sub faktornya rang biasa dinilai, antara lain: A. PENDIDlKAN A.1. Pendidikan Formal A.2. Kursus/Latihan A.3. Pengalaman B. KETERAMPILAN B.1. Keterainpilan Fisik B.2. Keterampilan Mental B.3. Keterampilan Bahasa B.4. Keterampilan Analisis B.5. Keterampilan Tangan (dexterity) B.6. Keterampilan Sosiaf (bergaul) B.7. Keterampilan untuk mengambil keputusan C. USAHA C.1. Usaha Fisik C.2. Usaha Mental D. TANGGUNG JAWAB D.1. Tanggung jawab atas Ruang D.2. Tanggungjawab atas Peralatan D.3. Tanggungjawab atas bahan D.4. Tanggungjawab atas Keamanan/Keselamatan Kerja D.5. Tanggungjawab atas Rahasia Perusahaan E. KONDISI KERJA E.1. lingkungan kerja E.2. Resiko Mengalami Kecelakaan Kerja.
2. Menyusun definisi dan derajat dari masing-masing faktor (dan sub faktornya). Defenisi faktor dan sub faktor yang dibuat haruslah jelas, mudah dimengerti dan tidak mempunyai arti ganda. Derajat faktor juga harus dirumuskan dengan jelas dan tidak bertumpang tindih. Jumlah derajat diusahakan minimum, dengan syarat dapat membedakan secara adil setiap jabatan yang dinilai.
3. Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor dan sub faktor. Dibuat berdasarkan kesepakatan antara anggota team penilai dan pimpinan perusahaan. Penentuan bobot ini boleh dikatakan bersifat subyektif.
4. Menentukan nilai angka untuk setiap faktor/sub faktor, dengan urut-urutan langkah sebagai berikut : a. Menentukan nilai maksimum dari keseluruhan nilai yang akan digunakan b. Menentukan nilai masing-masing faktor/sub faktor yaitu dengan cara mengalikan bobot faktor tadi dengan nilai maksimum c. Menentukan nilai untuk masing-masing derajat.
5. Menghitung nilai dari setiap jabatan
Daftar Pustaka
Husna Suad & Heiddjrachman (1997). Manajemen Personalia. Penerbit BPFE. Yogyakarta. Moekiat (1998). Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju. Bandung Saydam GouzaJi (1996). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Djambatan. Wexley Kenneth N & Yulk Gary (1992). Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Penerbit Rineka Cipta.
Semoga Bermanfaat............
Read More..
Neni Kurnianingsih, Pudji Sutrisni dan Puji Astuti
BABI PENDAHULUAN
1.1. Pengantar
Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber daya manusia. Sedangkan sumberdaya lainnya adalah bahan, mesin/peralatan, metoda/cara kerja dan modal. Berkenaan dengan sumberdaya organisasi perlu diingat bahwa semua itu tidaklah tersedia secara berlimpah. Ada keterbatasan yang mengakibatkan pemanfaatannya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen yang balk harus bisa memanfaatkan keterbatasan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi. Sebagaimana elemen organisasi yang lain sumberdaya manusia harus dikelola dengan baik. Bahkan bisa dikatakan babwa pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia. Semua organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi ataupun tujuannya harus beroperasi dengan dan melalui manusia. Dibandingkan dengan elemen-elemen yang lain memang dapat dikatakan bahwa manusia adalah merupakan elemen yang paling dinamis dan kompleks. Seringkali effisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya maka setiap manajer harus mampu bekerja secara efektif dengan manusia, dan harus mampu memecahkan bermacam-macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumberdaya manusia. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi kemudian dikenal dengan manajemen Personalia dan kemudian berkembang menjadi Manajemen Sumberdaya Manusia.
1.2. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil.
1.3. Sasaran Manajemen Sumberdaya Manusia
Salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimilikinya secara optimal. Pendayagunaan ini seringkali berarti mengupayakan agar sumberdaya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Upaya tersebut dilakukan melalui proses manajemen terhadap sumberdaya manusia, dengan berbagai kegiatannya seperti dapat dilihat pada Gambar-1. Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, serta bila mana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu. lni berarti bahwa perusahaan harus bisa menempatkan orang pada jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa mempertimbangkan upaya pemenuhan kebutuhannya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa manajemen sumberdaya manusia sangat erat kaitannya dengan motto "The Right Man on the Right Place and the Right Time". Jadi manajemen sumberdya manusia pada saat yang tepat harus bisa mengusahakan agar tenaga kerja itu ditempatkan pada posisi yang tepat sesuai dengan minat dan kemampuannya.
BAB II ANALISIS JABATAN
2.1. Pengantar
Untuk bisa menerapkan motto "The Right Man on the Right Place at the Right Time" ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan, maka unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur "PLACE-" nya, sebab perusahaan sebagai organisasi adalah wadah tempat manusia (MAN) bekerja. Tempat bekerja ini seringkali seeara lebih spesifik disebut sebagai JABATAN. Seringkali timbul kesalahpahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih jauh. Untuk memperoleh keseragaman mengenai pengertian istilah JABATAN ini, Departemen Tenaga Kerja memberikan penjelasan singkat mengenai arti dari beberapa istilah yang berkaitan dengan jabatan, sebagai berikut:
UNSUR Ialah komponen yang paling kecil dari pekerjaan. Misalnya memutar, menggosok, menarik, mengangkat, menekan dan sebagainya.
KEDUDUKAN (POSISI) Ialah sekumpulan TUGAS yang diberikan kepada seorang pegawai atau pekerja, yakni seluruh kewajiban dan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang pegawai atau pekerja. Jumlah kedudukan di dalam suatu perusahaan atau instansi adalah sama dengan jumlah pegawai atau pekerjanya.
PEKERJAAN Ialah sekumpulan KEDUDUKAN (POSISI) yang memiliki persamaan kewajiban atau tugas-tugas pokoknya. Dalam kegiatan analisis jabatan, satu pekeIjaan dapat diduduki oleh satu orang, atau beberapa orang yang tersebar di berbagai tempat.
JABATAN (JOB) Ialah sekumpulan PEKERJAAN (JOB) yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama meskipun tersebar di berbagai tempat. Setelah jelas apa yang dimaksud dengan JABATAN, belum berarti bahwa permasalahan sudah selesai. Terbatasnya pengetahuan tentang jabatan-jabatan yang ada dalam perusahaan seringkali terjadi karena tidak adanya keseragaman istilah (NAMA JABATAN) danjuga karena selalu terjadi perubahan-perubahan pada jabatan itu sendiri. Sering dijumpai adanya jabatan yang sama untuk jabatan-jabatan yang mempunyai tugas-tugas yang berbeda. Sebaliknya untuk tugas-tugas yang sama adakalanya diberikan nama jabatan yang berbeda pada perusahaan yang berbeda. Kebanyakan perusahaan hanya tahu bahwa misalnya mereka mempunyai 5 orang tukang ketik, 20 orang operator dan 8 orang ahli teknik. Namun apa yang sebenarnya dilakukan oleh orang-orang tersebut belum tentu diketahui secara jelas oleh perusahaan. Bahkan ironisnya para pemegang jabatan itu sendiri kadangkala tidak tahu atau merasa ragu tentang sipa yang seharusnya ia kerjakan. Untuk mengatasi hal ini, bisa dilakukan Analisa Jabatan. Suatu studi yang secara sistematis dan teratur mengumpulkan semua informasi dan fakta yang berhubungan dengan suatu jabatan
2.2. Peran Analisis Jabatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Suatu pengetahuan yang eksplisit dan terperinci mengenai setiap jabatan sangatlah diperlukan, antara lain untuk keperluan :
Rekrutmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja
Menentukan besarnya upah
Merancang jalur karir pekerja / pegawai
Menetapkan beban kerja yang pantas dan adil
Merancang program pendidikan dan pelatihan yang efektif Selain memberikan manfaat bagi organisasi, analisa jabatan juga bermanfaat bagi pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Dengan ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang ia miliki, berarti para pegawai tersebut telah diberikan kesempatan untuk mengembangkan dirinya dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.
2.3. Analisis Jabatan
Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing JABATAN secara sistematis dan teratur, yaitu :
Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut
Apa wewenang dan tanggung jawabnya
Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
Bagaimana cara melakukannya
Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya . Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Dan lain-lain
Informasi tersebut di atas bisa diperoleh dari beberapa sumber yaitu:
a. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian
b. Pekerja yang bersangkutan
c. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu.
d. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan.
Berdasarkan sumber-sumber tersebut, pengumpulan informasi untuk analisa jabatan ini bisa dilaksanakan dengan cara : 1. Menyebarkan kuisioner ( daftar pertanyaan/angket) kepada para pemegang Jabatan 2. Melakukan wawancara langsung dengan pekerja yang bersangkutan, orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu ataupun atasan langsungnya 3. Melakukan pengamatan langsung pada pelaksanaan pekerjaan atau mempelajari buku catatan harian. Informasi yang diperoleh dari Analisa Jabatan ini dapat digolongkan dalam beberapa butir berikut:
1. Nama jabatan, lokasi ketja, range upah
2. Hubungan kerja dan posisi dalam organisasi
3. Tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang dibebankan pada pemangku jabatan.
4. Peralatan dan bahan yang digunakan.K
5. Kondisi lingkungan tempat kerja dan resiko kerja.
6. Persyaratan fisik, mental, pengetahuan, pendidikan dan lain-lain Analisa jabatan dilakukan terutama untuk menyelidiki fungsi, peranan dan tanggung jawab sesuatu jabatan.
Hasil Analisa Jabatan ini akan memberikan gambaran tentang tugas dan tanggung jawab setiap pekerja. Pemakaian atau kegunaan Analisa Jabatan pada umumnya digunakan untuk:
1. Kelembagaan (Organisasi Dan Perancang Jabatan ) a. Penyusunan organisasi baru b. Penyempumaan organisasi yang sekarang c. Peninjauan kembali alokasi tugas, wewenang dan tanggungjawab tiap jabatan.
2. Kepegawaian a. Rekrutmen seleksi/penempatan b. Penilaian jabatan (Evaluasi jabatan) c. Penyusunanjenjang karir (Career Planning) d. Mutasi/promosi/rotasi (kaitannya erat dengan c) e. Program pelatihan.
3. Ketatalaksanaan a. Tata laksana b. Tata kerja/prosedur Jadi sebenarnya yang dimanfaatkan dari suatu kegiatan analisis jabatan untuk hal atau kegiatan-kegiatan yang disebut dalam 1,2 dan 3 adalah hasil yang diperoleh dari proses analisis Jabatan. Hasil tersebut tiada lain dari data-data jabatan yang kemudian di susun secara sistematis dan terorganisir menjadi informasi jabatan. Uraian tentang informasi jabatan ini biasanya disebut uraian jabatan (Job Description).
Analisis Jabatan mencakup 2 elemen, yaitu :
• Uraian Jabatan (Job Description).
• Spesifikasi Jabatan (Job Spesification) atau Persyaratan Jabatan (Job Requirement)
2.3.1. Uraian Jabatan (Job Description)
Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi:
1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan.
2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut; yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas.
3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jahatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya.
4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat.
5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja.
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan.
7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya.
8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.
2.3.2. Spesifikasi/Persyaratan Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja.
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3. Persyaratan fisik dan mental.
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin
2.3.3. Kegunaan Analisa Jabatan
Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan, sebagai hasil dari Analisa Jabatan mempunyai banyak manfaat, antara lain:
1. Sebagai dasar untuk melakukan Evaluasi Jabatan.
2. Sebagai dasar untuk menentukan standard hasil kerja seseorang.
3. Sebagai dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan pegawai baru.
4. Sebagai dasar untuk merancang program pendidikan dan latihan.
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi.
6. Untuk rnerencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan penyederhanaan kerja.
7. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan keselamatan kerja.
2.4. Pelaksanaan Analisis Jabatan
Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan, penelitian, penguraian data jabatan yang tahapannya sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan
2. Tahap pengumpulan data.
3. Tahap pengolahan data
Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan adalah:
a. Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya.
b. lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan di susun berdasarkan hierarki dan di beri kode identifikasi.
c. Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan menyiapkan alat dan sama yang diperlukan ( formulir dll. )
d. Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang metode yang akan digunakan.
e. Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua pimpinan unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan tujuan analisis jabatan yang akan dilaksanakan. Hal ini dilaksanakan untuk mencegah terjadinya salah pengertian dan timbulnya persepsi dan harapan yang keliru.
2. Tahap Pengumpulan Data Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui beberapa cara:
a. Metode Observasi dan Wawancara Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam metode wawancara petugas analisis mewawancarai langsung pemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang di perlukan.
b. Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan ) Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk di isi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (Open ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau benar/salah.
c. Metode Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.
d. Metode Kombinasi Metode int berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus. Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau posisi yang khusus. Observasi dapat mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat diuraikan secara tertulis seperti kondisi kerja, arus kerja, proses, keterampilan yang dibutuhkan dan perajatan yang digunakan. Metode wawancara dilakukan mengingat tidak semua jabatan dapat dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis, profesional, kepengawasan dan eksekutif sebaik-nya dikaji melalui wawancara atas pemegang jabatan yang bersangkutan. Metode daftar pertanyaan pada umumnya kurang berhasil, karena tidak semua karyawan telah mengisi formulir atau dapat membaca dan menulis dengan baik. Setiap kategori karyawan harus diberi kuisioner tersendiri dengan gaya bahasa khusus guna mencegah kesalahpahaman dalam penafsiran. Metode studi referensi misalnya dapat dilakukan dengan menganalisis buku catatan harian untuk mendapatkan informasi tentang suatu jabatan atau posist. Tetapi metode ini agak sulit dilakukan karena tidak semua catatan harian berguna, karena si penulis tidak merumuskan kegiatan yang sebenarnya. Juga masih banyak pekerjaan yang tidak membiasakan diri membuat catatan harian seperti pesuruh atau mekanik.
3. Tahap Pengo]ahan Data Setelah proses pengumpulan data selesai, dilakukan pengolahan data yaitu:
a. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan.
b. Menentukan bobot nilai dari setiap factor.
c. Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah di isi.
d. Analisa persyaratan jabatan.
e. Menyusun uraian jabatan.
f. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan sistem personalia lainnya
g. Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja, pola pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai; penilaian karya pegawai ; sistem pemberian balas jasa ; pelatihan dan pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi kepegawaian.
2.5. Kesimpulan
Analisis jabatan adalah suatu kegiatan yang sangat berguna untuk berbagai keperluan perancang organisasi dan perancangan jabatan (Job Design) adalah suatu keharusan dan harus dilakukan sejak awal. Untuk organisasi yang masih baru dan strukturnya masih berkembang terus lebih baik menekankan pada perancang jabatan (Job Design) dan membuat Uraian Jabatan yang fleksibel sehingga bisa disesuaikan terus. Organisasi yang sudah mapan hendaknya melaksanakan Analisis Jabatan. Tetapi mengingat perubahan-perubahan yang terjadi dengan cepat, maka analisis jabatan harus diulangi paling lambat setiap 3 tahun sekali untuk mencek apakah informasi yang diperoleh masih benar. Semua Personel Manager harus menguasai Teknik Analisis Jabatan dan Perancangan Jabatan (Job Design) karena kegiatan ini merupakan basis kegiatan- kegiatan lain di bidang manajemen sumber daya manusia.
BAB III EVALUASI JABATAN DAN SISTEM PEMBERIAN IMBALAN
3.1. Sistem Pemberian Imbalan
Sistem pemberian imbalan (kompensasi) adalah merupakan hal yang penting dalam perusahaan. Beberapa alasan mendasari pendapat ini antara lain karena : Seringkali imbalan adalah merupakan biaya dengan proporsi terbesar yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. Bisa merupakan daya tarik untuk mendapatkan karyawan yang baik (bermutu) Bisa menjadi perangsang bagi karyawan untuk meningkatkan prestasi kerjanya Bisa menghindari munculnya ketidakpuasan kerja, atau dengan kata lain bisa meningkatkan motivasi kerja serta loyalitas karyawan terhadap perusahaan
3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebijaksanaan Imbalan /Penggajian
Dalam menetapkan kebijaksanaan berkenaan dengan masalah pemberian imbalan (penggajian) ada beberapa faktor yang harus diperhatikan oleh perusahaan, baik yang bersifat internal perusahaan maupun yang sifatnya eksternal. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi antara lain adalah:
1. Kemampuan perusahaan untuk membayar
2. Eksistensi dari Serikat Pekerja
3. Karakteristik Pekerja. Adalah baik sekali bilamana perusahaan bisa memberikan imbalan yang sesuai dengan prestasi yang ditunjukkan oleh masing-masing pekerja, pengalamannya atau tingkat pendidikannya
4. Karakteristik Pekerjaan.
Pemberian imbalanpun harus disesuaikan dengan berat / ringannya beban kerja ataupun tanggung jawab yang harus di pikul oleh pekerja, termasuk di sini kondisi tempat kerja ataupun besarnya resiko untuk mendapatkan kecelakaan kerja Sedangkan faktor-faktor eksternalnya antara lain adalah:
a. Keadaan pasar tenaga kerja Kondisi tenaga kerja yang ada di pasar tenaga kerja seringkali punya pengaruh yang besar dalam menentukan besarnya imbalan / gaji yang akan diberikan. Hal ini berhubungan dengan prinsip "supply: demand" , dimana imbalan akan tinggi bilamana tenaga kerja yang kita butuhkan termasuk tenaga kerja yang langka atau yang sulit di peroleh di pasar tenaga kerja. Sebaliknya, perusahaan bisa memberikan imbalan yang relatif rendah bilamana tenaga kerja yang dibutuhkan banyak terdapat di pasar tenaga kerja.
b. Biaya hidup Besarnya imbalan pertu disesuaikan dengan biaya hidup. Hal ini menyebabkan besarnya imbalan, seringkali ditentukan berdasarkan daerah dimana perusahaan berada.
c. Peraturan pemerintah Seperti diketahui Pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja telah menetapkan adanya gaji/upah minimum yang disusun berdasarkan kebutuhan fisik minimum/kebutuhan hidup minimum
3.3. Falsafah Pemberian Imbalan
Sistem peemberian imbalan dirancang sedemikian rupa sehingga bersifat ADIL dan KOMPETITIF. Kedua sifat tersebut akan dapat dipenuhi bilaman perusahaan memperhatikan baik faktor-faktor internal maupun eksternal perusahaan dalam menetapkan besarnya imbalan.
3.4. Proses Penetapan Sistem Imbalan
1. Analisa Jabatan, atau Penentuan Sasaran Jabatan. Pada perusahaan yang baru berdiri, belum bisa dilakukan analisa jabatan. Dalam kondisi demikian, paling tidak bisa dilakukan penentuan sasaran jabatan. Output jabatan haruslah menjadi syarat bagi pemegang jabatan, juga dalam penetapan imbalan. Dikenai adanya 3 kategori sasaran jabatan, yaitu :
sasaran RUTIN
sasaran PEMECAHAN PERSOALAN
sasaran PEMBAHARUAN
2. Evaluasi jabatan Penentuan nilai jabatan, relatif terhadap jabatan lainnya yang ada dalam satu perusahaan perlu dilakukan sebagai dasar untuk menentukan besarnya imbalan yang adil.
3. Survey Upah Penelitian untuk mengetahui standard upah yang berlaku pada perusahaan- perusahaan sejenis di daerah tempat perusahaan berada perlu dilakukan untuk bisa menentukan besamya imbalan yang kompetitif.
4. Penetapan kebijakan Kebijakan mengenai sistem imbalan ditetapkan oleh perusahaan, dengan memperhatikan beberapa faktor antara lain:
Peraturan Pemerintah
Hukum
Kondisi Ekonomi
Kondisi Pasar Tenaga Kerja Kedudukan yang ingin di capai perusahaan ( citra )
5. Penetapan Harga Jabatan Pada akhirnya perusahaan perlu menetapkan struktur imbalan/ kurva imbalan untuk semua jabatan yang ada dalam perusahaan tersebut, mulai yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
3.5. Pengertian Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam satu perusahaan. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil diantara jabatan-jabatan yang ada.
3.6. Langkah-langkah Evaluasi Jabatan
1. Mengumpulkan inforrnasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan Analisa Jabatan.
2. Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metode untuk menentukan nilai jabatan ini, yaitu metode yang sifatnya Non- Kuantitatif dan metode yang Kuantitatif
3.7. Metode-metode Evaluasi Jabatan
1. Metode Non-Kuantitatif: a. Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method) b. Metode Klasifikasi (Grade/Classification Method)
2. Metode Kuantitatif: a. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method) b. Metode Sistem angka (Point System Method)
3.7.1. Metode Penentuan Peringkat (Ranking Method)
Metode Penentuan Peringkat ini adalah metode yang paling sederhana diantara metode-metode penilaian jabatan yang lain, yang hanya cocok untuk diterapkan pada perusahaan kecil dengan jumlah jabatan yang sedikit. Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam perusahaan dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini. Dasar yang dipakai dalam menentukan nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian Jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Bilamana hasil analisa jabatan ini tidak ada, maka team penilai menentukan peringkat dari masing- masing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pekerjaan (tercakup di sini antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume pekerjaan, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan serta kondisi kerja).
a. Teknik-Teknik Penentuan Peringkat
Teknik I : - Team berunding untuk menentukan jabatan tertinggi dan jabatan terendah (sebagai batas atas dan batas bawah) - Jabatan-jabatan lain kemudian dinilai dan ditempatkan/ diurutkan diantara dua batas ini.
Teknik II : - Perbandingan dilakukan secara berpasangan (Paired Comparison). - Setiap jabatan diperbandingkan sepasang-sepasang dengan semua jabatan lain.
Teknik III : - Masing-masing anggota team penilai membaut urutan dari semua jabatan, kemudian hasilnya dirata-ratakan
Teknik IV : - Menggunakan peta struktur orgarusasi sebagai acuan - Dalam hal ini urutan jabatan disesuikan dengan hierarki dalam peta struktur organisasi
Kelebihan Metode Penentuan Peringkat adalah: 1) sederhana ; 2) cepat ; 3) murah
Kelemahan Metode Penentuan Peringkat adalah: 1) alasan penilaian tidak jelas, hasilnya niiai kasar ; 2) subyektif (tergantung penilai) ; 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlaiu banyak
b. Metode Klasifikasi (Grade / Classification Method)
Metode ini merupakan perbaikan dari Metode Penentuan Peringkat. Di sini team penilai memulai kegiatannya sebagai berikut :
1) Menetapkan beberapa kelas / tingkatan jabatan
2) Team merumuskan ciri dari masing-masing kelas / tingkatan jabatan tersebut secara lengkap.
3) Team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai dengan cara mencocokkan ciri kelas / tingkatan dengan interprestasi mereka tentang ciri masing-masing jabatan (seperti tingkat kesulitannya, besarnya tanggung jawab, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan dan sebagainya.
Kelebihan Metode Klasifikasi adalah: 1) sederhana / mudah ; 2) cepat ; 3) murah. Kelemahan Metode Klasifikasi adalah: 1) sulit untuk menetapkan kelas/ tingkatan tersebut ; 2) masih bersifat subyektif (tergantung penilai) ; 3) sulit untuk dilakukan pada organisasi besar dengan jumlah jabatan yang terlalu banyak
c. Metode Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method)
Metode ini sudah digolongkan ke dalam metode kuanitatif, karena sudah berusaha untuk memberikan nilai kuantitatif pada masing-masing jabatan (bukan hanya peringkat ataupun kelas/tingkatan).
Langkah-langkah penentuan nilai relative
1. Mengidentifikasi dan mendefinisikan faktor-faktor (dan sub faktornya, kalau ada ) dari setiap jabatan yang akan di nilai.
2. Memilih beberapa jabatan sebagai "Jabatan Kunci" (Key Jobs) yaitu jabatan- jabatan yang:
Populer (ada [ada setiap perusahaan)
Upahnya telah sesuai
Terdefinisi ( tugas-tugasnya ) dengan jelas
3. Team penilai melakukan penilaian terhadap faktor-faktor dan sub faktor dari jabatan-jabatan kunci tadi, dan menyusunnya berdasarkan peningkat.
4. Menyusu
5. Alokasi tingkat upah yang sesuai setiap faktor dalam jabatan jabatan kunci tadidapat dihitung.Penilaian terhadap faktor-faktor (dan sub faktor) dari jabatan-jabatan yang lain dapat dilakukan dengan cara membandingkannya terhadap faktor-faktor (sub faktor) dari jabatan kunci.
d. Metode Sistem angka (Point System Method)
Metode ini adalah metode penilaian jabatan yang paling banyak dipakai oleh perusahaan-perusahaan, sebab termasuk metode yang paling teliti dan akurat (walaupun pelaksanaannya cukup rumit)
Langkah-langkah Metode Sistem Angka:
1. Memilih faktor-faktor jabatan, yaitu ciri-ciri jabatan yang dianggap perlu di bayar oleh perusahaan. Contoh: Ketampanan wajah, bukan faktor yang perlu dinilai/dibayar oleh perusahaan bagi jabatan pengali sumur. Banyaknya faktor yang digunakan, bervariasi tergantung pada kondisi perusahaan. Untuk pekerja langsung dan untuk tingkat manajemen, faktornya juga berbeda. Pemilihan faktor ini dilakukan oleh team penilai. Adapun contoh-contoh faktor penilaian dapat dilihat sebagai berikut. Faktor-faktor dan sub faktornya rang biasa dinilai, antara lain: A. PENDIDlKAN A.1. Pendidikan Formal A.2. Kursus/Latihan A.3. Pengalaman B. KETERAMPILAN B.1. Keterainpilan Fisik B.2. Keterampilan Mental B.3. Keterampilan Bahasa B.4. Keterampilan Analisis B.5. Keterampilan Tangan (dexterity) B.6. Keterampilan Sosiaf (bergaul) B.7. Keterampilan untuk mengambil keputusan C. USAHA C.1. Usaha Fisik C.2. Usaha Mental D. TANGGUNG JAWAB D.1. Tanggung jawab atas Ruang D.2. Tanggungjawab atas Peralatan D.3. Tanggungjawab atas bahan D.4. Tanggungjawab atas Keamanan/Keselamatan Kerja D.5. Tanggungjawab atas Rahasia Perusahaan E. KONDISI KERJA E.1. lingkungan kerja E.2. Resiko Mengalami Kecelakaan Kerja.
2. Menyusun definisi dan derajat dari masing-masing faktor (dan sub faktornya). Defenisi faktor dan sub faktor yang dibuat haruslah jelas, mudah dimengerti dan tidak mempunyai arti ganda. Derajat faktor juga harus dirumuskan dengan jelas dan tidak bertumpang tindih. Jumlah derajat diusahakan minimum, dengan syarat dapat membedakan secara adil setiap jabatan yang dinilai.
3. Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor dan sub faktor. Dibuat berdasarkan kesepakatan antara anggota team penilai dan pimpinan perusahaan. Penentuan bobot ini boleh dikatakan bersifat subyektif.
4. Menentukan nilai angka untuk setiap faktor/sub faktor, dengan urut-urutan langkah sebagai berikut : a. Menentukan nilai maksimum dari keseluruhan nilai yang akan digunakan b. Menentukan nilai masing-masing faktor/sub faktor yaitu dengan cara mengalikan bobot faktor tadi dengan nilai maksimum c. Menentukan nilai untuk masing-masing derajat.
5. Menghitung nilai dari setiap jabatan
Daftar Pustaka
Husna Suad & Heiddjrachman (1997). Manajemen Personalia. Penerbit BPFE. Yogyakarta. Moekiat (1998). Analisis Jabatan. Penerbit Mandar Maju. Bandung Saydam GouzaJi (1996). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Djambatan. Wexley Kenneth N & Yulk Gary (1992). Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia. Penerbit Rineka Cipta.
Semoga Bermanfaat............
Read More..
Langganan:
Postingan (Atom)
