Pendidikan Anak Usia Dini

Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) adalah jenjang pendidikan sebelum jenjang pendidikan dasar yang merupakan suatu upaya pembinaan yang ditujukan bagi anak sejak lahir sampai dengan usia enam tahun yang dilakukan melalui pemberian rangsangan pendidikan untuk membantu pertumbuhan dan perkembangan jasmani dan rohani agar anak memiliki kesiapan dalam memasuki pendidikan lebih lanjut. Dalam perkembangannya, respon masyarakat sangat baik terhadap masalah pendidikan, pengasuhan dan perlindungan anak usia dini untuk usia 0 sampai dengan 6 tahun dengan berbagai jenis layanan sesuai dengan kondisi dan kemampuan yang ada, baik melalui jalur formal dan nonformal. 

Ada dua tujuan mengapa perlu diselenggarakan pendidikan anak usia dini, yaitu:

• Tujuan utama: untuk membentuk anak Indonesia yang berkualitas, yaitu anak yang tumbuh dan berkembang sesuai dengan tingkat perkembangannya sehingga memiliki kesiapan yang optimal di dalam memasuki pendidikan dasar serta mengarungi kehidupan di masa dewasa.
• Tujuan penyerta: untuk membantu menyiapkan anak mencapai kesiapan belajar (akademik) di sekolah.

Apakah pendidikan anak usia dini itu penting? Ya, karena masa usia dini merupakan periode emas (golden age) bagi perkembangan anak untuk memperoleh proses pendidikan. Periode emas ini merupakan periode kritis bagi anak, dimana perkembangan yang diperoleh pada periode ini sangat berpengaruh terhadap perkembangan periode berikutnya, hingga masa dewasa. Oleh karena itu, pendidikan anak usia dini dalam bentuk pemberian rangsangan-rangsangan (stimulasi) dari lingkungan terdekat sangat diperlukan untuk mengoptimalkan kemampuan anak.

Singkatnya, pendidikan anak usia dini merupakan salah satu bentuk penyelenggaraan pendidikan yang menitikberatkan pada peletakan dasar ke arah pertumbuhan dan perkembangan fisik (koordinasi motorik halus dan kasar), kecerdasan (daya pikir, daya cipta, kecerdasan emosi, kecerdasan spiritual), sosio emosional (sikap dan perilaku serta agama) bahasa dan komunikasi, sesuai dengan keunikan dan tahap-tahap perkembangan yang dilalui oleh anak usia dini.

Berikut beberapa ruang lingkup Pendidikan Anak Usia Dini :

• Infant (0-1 tahun)

• Toddler (2-3 tahun)

• Preschool/ Kindergarten children (3-6 tahun)

• Early Primary School (SD Kelas Awal) (6-8 tahun)

Saat ini, sudah ada beberapa satuan pendidikan penyelenggara Pendidikan Anak Usia Dini, diantaranya adalah :

• Taman Kanak-kanak (TK)

• Raudatul Athfal (RA)

• Bustanul Athfal (BA)

• Kelompok Bermain (KB)

• Taman Penitipan Anak (TPA)

• Satuan PAUD Sejenis (SPS)

• Sekolah Dasar Kelas Awal (kelas 1,2,3)

• Bina Keluarga Balita

• Pos Pelayanan Terpadu (Posyandu)

• Keluarga

• Lingkungan

Tidak bisa dipungkiri, pendidikan anak usia dini merupakan pendidikan yang sangat mendasar dan strategis dalam pembangunan sumber daya manusia. Tidak mengherankan apabila banyak negara menaruh perhatian yang sangat besar terhadap penyelenggaraan pendidikan ini.

Meski PAUD di Indonesia usianya terbilang amat muda, yaitu sejak 1997/1998 melalui proyek Bank Dunia, namun program ini cepat menyeruak ke jajaran isu pendidikan papan atas. Bahkan kini PAUD menjadi salah satu dari 10 program prioritas Departemen Pendidikan Nasional.

Sejumlah tokoh penting , mulai pimpinan organisasi wanita(muslimat NU, Aisyiah Muhammadiyah, PKK, Bhayangkari dll), dokter, pakar dari perguruan tinggi, birokrat hingga istri gubernur, walikota/bupati, camat sampai lurah terlibat aktif dalam perancangan dan pelaksanaan program PAUD. Pendeknya demam PAUD kini melanda seantero negeri. Puluhan ribu lembaga PAUD sudah didirikan, yang menyodok sampai di perkampungan. 

Karena mencakup usia 0-6 tahun, PAUD meliputi formal (TK) dan nonformal (Kelompok Bermain, Tempat Penitipan Anak, Sekolah Minggu, Taman Pendidikan Alque’an, Pos PAUD, BKB dll). Kehadiran pendidikan nonformal secara teoritis filosofis dimaksudkan sebagai komplen pendidikan formal. Namun dalam berbagai kasus kita jumpai di lapangan, antara pendidikan formal dan nonformal tidak jarang berada dalam posisi yang saling berhadapan.

Begitu juga PAUD formal dan nonformal. Fakta di lapangan menunjukan dengan jelas bahwa perseteruan diam-diam kerap terjadi diantara mereka yang mengurusi PAUD formal dan nonformal. Persolalannya bagaimana mencari upaya yang cerdas untuk meredakan ketegangan itu dan semuanya dipersembahkan untuk optimalisasi layanan pendidikan bagi anak.

Asumi-asumsi yang menganggap bahwa TK itu elitis, mahal, formalistik, kaku hingga pemaksaan penyeragaman terhadap keunikan anak mestinya tidak boleh dibiarkan terus terjadi. Begitu juga denga PAUD nonformal yang dianggap katro alias ndeso, ala kadarnya, asal jalan, tak punya estándar juga perlu mendapat perhatian serius. 

Tampaknya yang perlu dilakukan adalah bagaimana mengambil nilai-nilai positif yang terdapat pada TK dan PAUD nonformal, kemudian dipadu menjadi satu adonan yang enak dicerna. Sementara nilai-nilai negatifnya dibuang jauh-jauh. Perkembangan PAUD nonformal yang luar biasa pada gilirannya membutuhkan banyak guru. Lembaga pendidikan tenaga kependidikan (LPTK) belum siap. Dari ratusan ribu guru PAUD boleh jadi 90% lulusan SMA sederajat. Padahal, potensi anak usia dini akan berkembang optimal jika mendapat rangsangan secara tepat. Jika gurunya tidak paham tentang anak, bagaimana bisa optimal? Apalagi honor yang mereka terima berkisar antara 30 ribu hingga 100 ribu.

Inilah dilema raksasa yang dihadapi program PAUD. Kondisi ini bisa dibandingkan dengan periode tahun 1970-an hingga 1980-an. Saat itu, untuk menggenjot perluasan akses pendidikan dasar, pemerintah membangun ratusan ribu SD melalui proyek SD inpres. 

Apa yang terjadi? Karena kebutuhan guru baru banyak, sementara suplai lulusan SPG sedikit, maka lulusan SMP, STM, SMA bahkan SD rame-rame diangkat jadi guru SD. Misalnya pada tahun 1985/1986 terjadi pengangkatan guru SD secara spektakuler yaitu 141.324 guru. Padahal kemampuan SPG waktu itu cuma menghasilkan sekitar 31.000 lulusan. Praktis, sisanya yang sekitar 110.000 berasal dari non-SPG. Mereka dilatih, toh tak memberi hasil optimal. Inilah yang dianggap sebagai salah satu biang kerok bobroknya mutu pendidikan dasar kita hingga sekarang. Hal itu mesti menjadi pertimbangan dalam pengambilan kebijakan terkait kebutuhan guru PAUD dewasa ini. 

Sembari menunggu kebijakan baru untuk mengatasi kekurangan dan mutu guru PAUD nonformal, agaknya langkah darurat yang perlu segera diambil adalah menyediakan tenaga pendamping bagi para guru PAUD untuk lebih memahami tentang anak, teknik mengajar yang tepat, teknik bermain, hingga bagaimana cara mengatasi jika ada persoalan yang muncul. Tenaga itu harus stand by dan siap diminta bantuan kapan saja. Mestinya tugas itu dilakukan oleh penilik pendidikan nonformal informal. Tetapi, apakah kualifikasi dan kompetensi mereka memadai?

Oleh karena itu, agaknya perlu ditaruh tenaga psikologi anak, misalnya di setiap kecamatan. Mereka menjadi pendamping sekaligus memberi training kepada guru. Dengan demikian, urusan teknis pembelajaran bisa diselesaikan secara tepat, tepat dan secara akademis bisa dipertanggungjawabkan. Juga sekaligus untuk mencegas stigma bahwa PAUD nonformal dikelola asal-asalan…………

Read More..

Negosiasi dan Gaya-Gaya Kerja

Secara populer negosiasi diartikan sebagai proses yang melibatkan upaya seseorang untuk mengubah (atau tak mengubah) sikap dan perilaku orang lain; sedangkan pengertian yang lebih rinci menunjukkan bahwa negosiasi merupakan proses untuk mencapai kesepakatan yang menyangkut kepentingan timbal balik dari pihak-pihak terkait dengan sikap, sudut pandang, dan kepentingan-kepentingan yang berbeda satu sama lain. Dengan demikian, negosiasi perlu dilihat dari konteks “antarbudaya” dari pihak-pihak yang melakukan negosiasi, dalam artian perlu kesediaan untuk saling memahami latar belakang, pola pemikiran, dan karakteristik masing- masing, serta kemudian berusaha untuk saling menyesuaikan diri. 

Di bawah ini akan diuraikan secara singkat pola perilaku negosiasi, keterampilan negosiasi, serta petunjuk bernegosiasi dengan pihak-pihak lain yang berlainan gaya kerjanya.

a. Pola-pola perilaku dalam negosiasi

    Dalam melakukan negosiasi, setiap pihak dapat menunjukkan empat pola perilaku sebagai berikut: 

1. Moving against (pushing): menjelaskan memperagakan, mengarahkan, mengulang-ulangi, menjernihkan masalah, mengumpulkan perasaan, berdebat, menghimbau, menghakimi, tak menyetujui, menentang, menunjukkan pihak lain.
2. Moving with (pulling): memperhatikan, mengajukan gagasan, menyetujui, meringkaskan gagasan-gagasan pihak lain, menjajagi, membangkitkan motivasi, mengembangkan interaksi, mengulangi kecaman-kecaman, mencari landasan bersama, mengungkapkan perasaan-perasaan orang lain.
3. Moving away (withdrawing): menghindari konfrontasi, menghindari hubungan dan sengketa, menarik kembali isi pembicaraan, berdiam diri, tak menanggapi pertanyaan.
4. Not moving (letting be): mangamati, memperhatikan, memusatkan perhatian pada “here and now”, mengikuti arus, luwes, menyesuaikan diri dengan situasi dan menyukainya.

b. Keterampilan Negosiasi

Pierre Casse dalam “Training for the Cross Culture Mind” mengajukan lima keterampilan yang dikenal sebagai The Five International Negotiation Skills:

1. Mampu melakukan empati dan mengambil suatu kejadian seperti pihak lain mengamatinya. Juga ada kesediaan untuk memahami sikap dan perilaku pihak lain dengan jalan memandangnya dari sudut pihak lain itu.
2. Mampu menunjukkan faedah-faedah dari usulan pihak lain, sehingga pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi menunjukkan kesediaan untuk merubah kondisi masing-masing.
3. Mampu mengatasi stres dan menyesuaikan diri terhadap situasi tak pasti dan tuntutan-tuntutan di luar perhitungan.
4. Mampu mengungkapkan gagasan-gagasan sedemikian rupa, sehingga pihak lain akan memahami sepenuhya gagasan yang diajukan.
5. Cepat memahami latar belakang budaya pihak lain dan berusaha menyesuaikan diri terhadap keinginan-keinginan pihak lain untuk mengurangi berbagai rintangan dan keterbatasan-keterbatasan yang ada.

Dari caranya melakukan negosiasi, kita dapat membedakan lima macam gaya kerja, yakni: gaya kerja komandan, gaya kerja birokrat, gaya kerja seniman, gaya kerja pelayan, gaya kerja pengawas sekolah. Khusus dalam melakukan negosiasi dengan pihak terkait, yakni kepala sekolah dan guru, pengawas perlu menyadari adanya unsur yang melandasi dan mewarnai proses negosiasi itu, yakni unsur pendidikan (edukatif). Yang dimaksud unsur pendidikan di sini adalah usaha untuk mengarahkan supervisi atau pihak-pihak yang disupervisi untuk senantiasa mengembangkan komitmen terhadap kebijaksanaan yang berlaku.

Unsur edukatif itulah yang perlu disadari oleh para pengawas dalam melakukan negosiasi dengan pihak kepala sekolah maupun guru. Beberapa hal yang harus diperhatikan oleh pengawas sesuai dengan gaya kerja kepala sekolah dan guru adalah sebagai berikut.

1. Negosiasi dengan pihak yang menampilkan gaya kerja komandan

• Binalah hubungan baik, di samping kegiatan negosiasi.
• Hadapi dengan tenang dan jangan terpancing untuk bertengkar, perlihatkan minat terhadap apa yang diungkapkannya, serta tampilkan pula sikap yang tegas.
• Himbau dan sentuh perasaannya.
• Ajak berpikir lebih luas dan berargumentasi secara rasional.
• Bersiap-siap lebih luas dan berargumentasi secara rasional.
• Bersiap-siap untuk kompromi.

2. Negosiasi dengan pihak yang menampilkan gaya-gaya pelayan

• Berbincang-bincang ringan dahulu, jangan langsung mulai dengan diskusi.
• Utamakan kaitan antara usulan-usulan dengan orang-orang yang dipermasalahkan.
• Tunjukkan dukungan para ahli dan tokoh-tokoh ternama.
• Ungkapkan bagaimana pada waktu-waktu yang lalu gagasan itu berjalan dengan baik.
• Himbau dan sentuh perasaannya dengan kejadian-kejadian di masyarakat.

3. Negosiasi dengan pihak yang menampilkan gaya-gaya birokrat

• Seksamalah! Nyatakanlah fakta-fakta yang tepat berlaku.
• Kaitkanlah usulan dengan peraturan-peraturan yang berlaku.
• Susunlah penyajian dalam urutan yang sistematis:
• Latar belakang masalah
• Situasi sekarang
• Hasil
• Analisislah berbagai pilihan dengan keunggulan dan kelemahannya
• Tetap berpegang pada prosedur dan “potong kompas”

4. Negosiasi dengan pihak yang menampilkan gaya kerja seniman

• Sediakan waktu yang cukup untuk berdiskusi, dan jangan mudah menjadi tak sadar bila ia agak menyimpang dari pokok pembicaraan.
• Bicaralah secara konseptual, serta pusatkan perhatian pada situasi secara menyeluruh.
• Rangsang imajinasi dan kreativitas mereka, dengan memikirkan masa depan dan mencari kemungkinan-kemungkinan baru.
• Tekanlah keunikan dari gagasan yang diajukan.
• Pahami nilai-nilai yang dianut dan kebutuhan-kebutuhannya serta hubungan hal itu dengan gagasan-gagasan yang diajukan.

5. Negosiasi dengan pihak yang menampilkan gaya kerja pengawas sekolah

• Pergunakan logika dalam perdebatan.
• Perkuat gagasan dengan fakta.
• Analisis kaitan gagasan/usulan dengan situasi serta ungkapan keuntungan dan kerugiannya.
• Bersikap obyektif dan terbuka.
• Binalah hubungan baik setelah negosiasi.

Negosiasi yang dilakukan oleh pengawas harus berdasarkan pada pengetahuan yang menyeluruh terhadap gaya kerja atau kepribadian yang dimiliki rekan kerja, sehingga penanganan yang dilakukan dapat berhasil dengan baik dan diterima oleh semua pihak

allahu 'alam bishawab,.,.,.

Read More..

Training for the Cross-Culture Mind

Pierre Casse dalam “Training for the Cross-Culture Mind” mengajukan 5 [lima] ketrampilan yang disebut The Five International Negosiation Skill, yaitu ......

1. Mampu melakukan empati dan mengambil suatu kejadian seperti pihak lain mengamatinya. Juga ada kesediaan untuk memahami sikap dan perilaku pihak lain dengan jalan memandangnya dari sudut pihak lain.
2. Mampu menunjukkan faedah-faedah dari usulan pihak lain, sehingga pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi menunjukkan kesediaan dalam merubah kondisi masing-masing.
3. Mampu mengatasi stres dan menyesuaikan diri terhadap situasi tak pasti dan tuntutan-tuntutan di luar perhitungan.
4. Mampu mengungkapkan gagasan-gagasan sedemikian rupa, sehingga pihak lain akan memahami sepenuhnya gagasan yang diajukan.
5. Cepat memahami latar belakang budaya pihak lain, dan berusaha menyesuaikan diri terhadap keinginan-keinginan pihak lain dan mengurangi berbagai rintangan dan keterbatasan-keterbatasan yang ada.

Allahu 'alam bishawab,.,.,.,

Read More..

Pengembangan Pusat Kegiatan Belajar Masyarakat

Oleh Iis Prasetyo

Pusat Kegiatan Belajar Masyarakat sebagai sebuah institusi merupakan bentuk formal dari kebutuhan pokok masyarakat, terutama yang berkaitan dengan kebutuhan masyarakat akan pendidikan. PKBM adalah lembaga formal yang merupakan bentukan masyarakat yang muncul atas prakarsa masyarakat dan dikelola oleh masyarakat sebagai upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat dalam bidang pendidikan. Di samping itu, keberadaan PKBM juga berfungsi sebagai institusi pemberdaya masyarakat untuk membantu kelompok-kelompok masyarakat terpinggirkan agar mereka memiliki posisi seimbang dengan kelompok masyarakat lainnya yang lebih mapan dalam kehidupan sosial maupun ekonominya.

Komposisi dan fungsi kelembagaan juga dimiliki oleh PKBM sebagai lembaga masyarakat, antara lain: PKBM berfungsi sebagai prasarana bagi terselenggaranya kegiatan belajar di masyarakat yang tentunya memiliki karakteristik berbeda dengan pembelajaran dalam sekolah-sekolah formal di mana peserta didiknya adalah anak-anak yang lebih homogen, PKBM juga berfungsi sebagai wadah partisipasi aktif bagi anggota masyarakat dalam kegiatan pembelajaran, mulai dari perencanaan, pelaksanaan sampai evaluasi. Di samping itu, PKBM juga memiliki banyak fungsi, di samping memberdayakan masyarakat dengan menyelenggarakan pendidikan setara pendidikan formal, PKBM juga menyelenggarakan kegiatan pemberdayaan masyarakat berbasis pada peningkatan ekonomi masyarakat, salah satunya adalah pendirian Kelompok Belajar Usaha.

Pusat kegiatan Belajar Masyarakat (PKBM) yang merupakan tindak lanjut dari gagasan Community Learning Center telah dikenal di Indonesia sejak tahun enam puluhan. Secara kelembagaan, perintisannya di Indonesia dengan nama PKBM baru dimulai pada tahun 1998 sejalan dengan upaya untuk memperluas kesempatan masyarakat memperoleh layanan pendidikan (Sudjana, 2003). Definisi lain menyebutkan PKBM adalah tempat pembelajaran dalam bentuk berbagai macam keterampilan dengan memanfaatkan sarana, prasarana, dan segala potensi yang ada di sekitar lingkungan kehidupan masyarakat, agar masyarakat memiliki keterampilan dan pengetahuan yang dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan dan memperbaiki taraf hidupnya (BPKB Jatim, 2000). Di samping itu, PKBM adalah wujud dari pendidikan yang berbasis masyarakat yaitu pendidikan yang pada dasarnya dirancang oleh masyarakat untuk membelajarkan masyarakat sehingga mereka berdaya, dalam arti memiliki kekuatan untuk membangun dirinya sendiri yang sudah barang tentu melalui interaksi dengan lingkungannya (Fasli & Dedi, 2001).

PKBM merupakan tempat berbagai kegiatan pembelajaran yang dibutuhkan oleh masyarakat sesuai dengan minat dan kebutuhannya dengan pendekatan pendidikan berbasis masyarakat. PKBM merupakan sebuah lembaga pendidikan bentukan masyarakat, yang dikelola dan dikembangkan oleh masyarakat itu sendiri dengan tujuan untuk memberikan kebutuhan pelayanan pendidikan di masyarakat. PKBM sebagai sumber informasi berisi berbagai jenis program pembelajaran yang berguna terutama dalam peningkatan kemampuan dalam bidang keterampilan fungsional yang berorientasi pada pemberdayaan potensi masyarakat setempat melalui pendekatan pendidikan berbasis masyarakat untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap masyarakat dalam bidang ekonomi, sosial dan budaya.

Keberadaan PKBM memiliki potensi besar untuk dijadikan sebagai koordinasi program-program pembelajaran di masyarakat. Tersedianya pengelola/penyelenggara, tenaga pengajar/tutor yang berkualitas, merupakan daya pikat tersendiri bagi masyarakat untuk datang ke PKBM. Tujuan PKBM adalah memberdayakan masyarakat untuk kemandirian, melalui program-program yang dilaksanakan di PKBM, agar dapat membentuk manusia yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap, sedangkan fungsi PKBM sendiri adalah (Sihombing, 1999):

1. Sebagai wadah pembelajaran artinya tempat warga masyarakat dapat menimba ilmu dan memperoleh berbagai jenis keterampilan dan pengetahuan fungsional yang dapat didayagunakan secara cepat dan tepat dalam upaya perbaikan kualitas hidup dan kehidupannya.
2. Sebagai tempat pusaran semua potensi masyarakat artinya PKBM sebagai tempat pertukaran berbagai potensi yang ada dan berkembang di masyarakat, sehingga menjadi suatu sinergi yang dinamis dalam upaya pemberdayaan masyarakat itu sendiri.
3. Sebagai pusat dan sumber informasi artinya wahana masyarakat menanyakan berbagai informasi tentang berbagai jenis kegiatan pembelajaran dan keterampilan fungsional yang dibutuhkan masyarakat.
4. Sebagai ajang tukar-menukar keterampilan dan pengalaman artinya tempat berbagai jenis keterampilan dan pengalaman yang dimiliki oleh masyarakat yang bersangkutan dengan prinsip saling belajar dan membelajarkan melalui diskusi mengenai permasalahan yang dihadapi.
5. Sebagai sentra pertemuan antara pengelola dan sumber belajar artinya tempat diadakannya berbagai pertemuan para pengelola dan sumber belajar (tutor) baik secara intern maupun dengan PKBM di sekitarnya untuk membahas berbagai permasalahan dan kendala yang dihadapi dalam pengelolaan PKBM dan pembelajaran masyarakat.
6. Sebagai lokasi belajar yang tak pernah kering artinya tempat yang secara terus-menerus digunakan untuk kegiatan belajar bagi masyarakat dalam berbagai bentuk.

Pengembangan Kelembagaan PKBM

Aksi pengembangan kelembagaan PKBM didasarkan pada tiga strategi pendekatan dalam implementasi pengembangan kemampuan, yang meliputi: pendekatan individual, pendekatan organisasi dan pendekatan pembentukan jaringan dan kemitraan.

• Pendekatan individual; pendekatan ini dapat dilakukan dengan melaksanakan pendidikan maupun pelatihan, dimaksudkan untuk meningkatkan kapasitas individu. Kaitannya dengan pengembangan kelembagaan PKBM, individu dalam hal ini adalah pengelola dan pengajar (tutor) PKBM. Peningkatan kapasitas melalui pendidikan akan menempatkan pengelola PKBM sebagai individu yang lebih bermartabat, baik secara perilaku maupun disiplin ilmu tertentu. Proses pendidikan yang emansipatoris dan partisipatoris akan berimbas pada kegiatan pembelajaran di PKBM, di mana pandangan mengenai warga belajar sebagai individu lemah akan sedikit demi sedikit terkikis dalam pola pikir pengelola dan tutor PKBM.
• Pendekatan organisasi; pendekatan ini dilaksanakan untuk memperkuat individu dalam merancang, mempertahankan dan mengembangkan organisasi atau institusi yang dapat mewakili dan bertanggung jawab kepadanya. Tiga dimensi organisasional dalam pendekatan organisasi yaitu dimensi perencanaan, monitoring, evaluasi dan manajemen keuangan.Beberapa hal yang harus dipersiapkan oleh pengelola PKBM atau pihak yang berkepentingan untuk mengembangkan kelembagaan PKBM adalah: mempersiapkan berbagai macam instrumen, baik itu instrumen perencanaan, monitoring, evaluasi dan manajemen keuangan. Instrumen ini sangat penting dan sangat berguna sebagai panduan pelaksanaan pengembangan. Penggunaan pihak eksternal sangat disarankan terutama dari kalangan praktisi ataupun akademisi yang berasal dari instansi pemerintah baik itu perguruan tinggi, BPPLSP, BPKB, SKB, atau dari lembaga swadaya masyarakat yang memiliki kredibilitas baik dalam pengembangan kelembagaan maupun pemberdayaan masyarakat.
• Pendekatan pembentukan jaringan dan kemitraan; pendekatan ini menekankan terjadinya hubungan informal dan komunikasi yang terjalin antarorganisasi dengan individu baik pada tingkat lokal, nasional maupun internasional. Peran pemerintah mutlak diperlukan untuk membantu PKBM membentuk jaringan kemitraan dan kerjasama dengan pihak eksternal, karena selama ini banyak pihak yang tidak menyadari eksistensi PKBM di masyarakat, sehingga kepercayaan publik terhadap PKBM belum ada. Sosialisasi, promosi dan publikasi sangat diperlukan oleh PKBM agar mereka lebih dikenal dan dipahami oleh seluruh lapisan masyarakat, tidak saja oleh masyarakat perdesaan tapi juga oleh masyarakat industri di perkotaan.

Pengembangan Organisasi PKBM

Langkah penting untuk mengelola perubahan yang efektif dapat dilakukan dengan menerapkan lima tahapan pengelolaan perubahan. Model ini menekankan tanggungjawab manajemen untuk melakukan hal-hal penting yang meningkatkan kemungkinan efektivitas individu, kelompok dan organisasi. Banyak konsultan dan praktisi telah berkontribusi pada kepustakaan manajemen perubahan. Model lima tahap bisa dipandang sebagai pernyataan umum yang bisa diterima dari prosedur manajemen perubahan yang efektif, meliputi:

1. memprakarsai perubahan umum, yang dilakukan oleh praktisi yang mungkin dari dalam maupun dari luar organisasi dan mereka yang mampu bertindak sendiri atau dengan suatu kelompok yang memelopori program. Kebutuhan untuk mempertimbangkan pengembangan organisasi berkembang dari perubahan lingkungan di dalam dan di luar organisasi. Perubahan dalam masukan, keluaran, teknologi, dan sub lingkungan ilmu pengetahuan menunjukkan kebutuhan untuk mempertimbangkan kemungkinan terjadi di masa yang akan datang.
2. Mendiagnosis masalah, mengidentifikasi sebab-sebab spesifik dan fakta masalah yang menghasilkan penetapan target perubahan. Diagnosis masalah sekarang dan masalah potensial melibatkan pengumpulan informasi yang merefleksikan tingkat efektivitas organisasi. Data yang mengukur kondisi produksi, efisiensi, kepuasan, kemampuan adaptasi dan pengembangan saat ini harus dikumpulkan dan dianalisis. Tujuan mendiagnosis adalah menelusuri sebab masalah. Juga untuk dipakai sebagai dasar identifikasi masalah, data diagnosis juga menetapkan dasar bagi evaluasi berikut dari usaha pengembangan organisasi.
3. Mengidentifikasi intervensi, yakni bila diimplementasikan akan menyebabkan target berubah dalam arah yang diinginkan. Intervensi adalah tindakan spesifik di mana seorang agen pengubah perlu membantu dalam proses perubahan. Meskipun istilahnya mempunyai arti yang umum, tetapi kata tersebut mempunyai arti khusus dalam konteks pengembangan organisasi di mana dinunjukkan suatu aktivitas formal.
4. Mengimplementasikan intervensi, pada waktu dan lingkup yang tepat guna menjamin kemungkinan besar keberhasilan perubahan. Waktu menunjukkan seleksi dari waktu yang tepat untuk memulai intervensi, lingkup menunjukkan pemilihan skala yang tepat.
5. Mengevaluasi hasil, yang memungkinkan kita mengukur besar dan arah perubahan sasaran. Situasi ideal akan menjadi struktur prosedur dalam hal desain percobaan. Yakni, hasil akhir sebaiknya secara operasional didefinisikan, dan pengukuran perlu dilakukan sebelum dan sesudahnya. Suatu evaluasi tidak hanya memungkinkan manajemen mempertanggungjawabkan penggunaan sumber daya tetapi juga memberikan umpanbalik.Berdasarkan umpanbalik, koreksi dilakukan dalam fase implementasi.

Sumber :http://blog.uny.ac.id/iisprasetyo/2010/06/07/pengembangan-pusat-kegiatan-belajar-masyarakat-development-of-community-learning-center/

Read More..

Kelompok dan Tim Kerja

Oleh Mamit Rohamit

Kelompok dan Tim Kerja

1) Definisi Kelompok
Kelompok didefinisikan sebagai dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling tergantung, yang saling bergabung untuk mencapai sasaran tertentu. Pendapat lain menyebutkan, “kelompok didefinisikan sebagai kumpulan 2 orang/lebih yang berinteraksi satu sama lain sedemikian rupa sehingga perilaku atau kinerja seseorang dipengaruhi oleh kinerja/perilaku anggota yang lain.”

2) Alasan Berkelompok
Ada sejumlah alasan mengapa seseorang mau bergabung dalam kelompok, diantaranya :
a) Rasa aman.
Dengan bergabung dalam kelompok seseorang mengharap akan merasa aman karena tidak sendirian lagi dalam menggapai harapan. Dengan adanya rasa aman ini maka orang akan dapat lebih aktif dan kreatif dalam mencapai tujuan-tujuan tertentu, baik tujuan individu maupun tujuan kelompoknya.
b) Status dan harga diri.
Seseorang bergabung dalam kelompok untuk meningkatkan status atau harga dirinya. Dengan bergabung dalam kelompok tersebut maka anggota-anggotanya akan merasa harga diri dan statusnya menjadi semakin tinggi di masyarakat meskipun belum tentu masyarakat menilainya seperti itu.
c) Interaksi dan afiliasi.
Seseorang bergabung dalam kelompok untuk memenuhi salah satu kebutuhan manusia yang paling mendasar yaitu sosialisasi dan afiliasi. Manusia tidak akan merasa nyaman jika hidup sendirian, walaupun kebutuhan yang lain terpenuhi. Manusia membutuhkan teman untuk berbicara, berdiskusi, berbagi baik kebahagiaan maupun penderitaan. Manusia butuh teman untuk didengar pendapat, harapan dan cita-citanya.
d) Kekuatan.
Dengan bergabung dalam kelompok maka seseorang akan merasa memiliki kekuatan untuk meraih impian dan harapannya. Karena tidak sendirian lagi maka ia akan merasa kuat. Ia bisa berbagi, bisa meminta pendapat, nasihat, bahkan meminta tolong kepada anggota yang lain.
e) Pencapaian tujuan.
Dengan bergabung dalam kelompok, tujuan akan lebih mudah dicapai dibanding bila sendirian. Dengan bekerjasama, gotong royong, saling membantu, saling mendukung, saling menguatkan, tentu tujuan akan lebih mudah diraih dibanding bila dengan berfikir, bersikap dan berbuat sendiri.
f) Kekuasaan.
Dengan bergabung dalam kelompok maka seseorang berkesempatan untuk mempengaruhi orang lain. Kelompok memberi kekuasaan tanpa wewenang formal dari organisasi. Bagi orang yang memilik kebutuhan akan kekuasaan, kelompok merupakan wadah untuk pemenuhannya.

3) Klasifikasi Kelompok
Ada beberapa klasifikasi dalam Kelompok :
a) Kelompok formal
Adalah kelompok yang sengaja dibentuk dengan keputusan manajer melalui suatu bagan organisasi untuk menyelesaikan tugas secara efektif dan efisien. Kelompok formal terdiri dari :
 Kelompok komando, yaitu kelompok yang ditentukan oleh bagan organisasi dan melaksanakan tugas-tugas rutin organisasi. Kelompok ini terdiri dari bawahan yang melapor dan bertanggung jawab secara langsung kepada pimpinan tertentu.
 Kelompok tugas, yaitu suatu kelompok yang bekerjasama untuk menyelesaikan suatu tugas atau proyek tertentu.
b) Kelompok Informal
Adalah suatu kelompok yang tidak dibentuk secara formal melalui struktur organisasi, akan tetapi muncul karena adanya kebutuhan akan kontak sosial. Kelompok informal dibedakan menjadi :
 Kelompok persahabatan, yang dibentuk karena adanya persamaan-persamaan tentang sesuatu hal seperti hobi, status perkawinan, jenis kelamin, latar belakang, politik, dan lain-lain.
 Kelompok kepentingan, merupakan kelompok yang berafiliasi untuk mencapai sasaran yang sama. Sasaran jenis ini tidak berkaitan dengan tujuan organisasi tetapi semata-mata untuk m encapai kepentingan kelompok itu sendiri.


4) Fase pembentukan kelompok
Pembentukan kelompok pada dasarnya merupakan suatu rangkaian proses yang dinamis, terdiri dari beberapa fase yaitu :
a) Forming (pembentukan)
Fase ini merupakan fase awal dimana keadaan ketidakpastian akan tujuan, struktur dan kepemimpinan kelompok harus dihadapi. Fase ini berakhir pada saat para anggota mulai berfikir bahwa diri mereka adalah bagian dari sebuah kelompok
b) Storming (merebut hati)
Fase ini dicirikan oleh adanya konflik intra kelompok. Anggota menerima keberatan kelompok tetapi menolak pengendalian kelompok oleh individu tertentu. Fase ini selesai manakala didapatkan hierarki kepemimpinan yang relatif jelas di dalam kelompok.
c) Norming (pengaturan norma)
Fase ini menggambarkan adanya perkembangan hubungan dan kelompok menunjukkan adanya kohesi (kepaduan). Fase ini berakhir dengan adanya struktur kelompok yang semakin solid dan terjadi perumusan ayang benar dan diterima atas berbagai harapan serta perilaku kelompok.
d) Performing (melaksanakan)
Fase ini memperlihatkan fungsi kelompok berjalan dengan baik dan diterima oleh anggota . Jadi di sini energi kelompok sudah bergerak dari tahap saling mengenal dan saling mengerti ke pelaksanaan tugas-tugas yang ada. Untuk kelompok yang relatif permanen, fase ini merupakan fase terakhir dari fase perkembangan.
e) Anjourning (pengakhiran)
Fase ini merupakan fase terakhir yang ada pada kelompok yang bersifat temporer, yang di dalamnya tidak lagi berkenaan dengan pelaksanaan tugas-tugas tetapi dengan berakhirnya rangkaian kegiatan.

5) Beberapa Masalah Utama Dinamika Kelompok
Karena kelompok terdieri dari sejumlah orang dan biasanya dengan latar belakang yang berbeda-beda, maka sangat mungkin bahwa di dalam kelompok itu ditemukan banyak masalah. Hal ini perlu sekali mendapat perhatian diantaranya :
a) Kepemimpinan
Masalah kepemimpinan bersifat strategis karena dapat menentukan efektif tidaknya proses kelompok. Di dalam praktek masalah kepemimpinan sangatlah pelik, mulai dari mencari orang yang cocok, dapat diterima dan mampu merupakan beberapa di antara isu-isu penting. Tidak jarang suatu kelompok menjadi buyar karena kesalahan dalam memilih pemimpin.
b) Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah
Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah biasanya merupakan inti dari tugas atau misi kelompok. Pengambilan keputusan kelompok di dalam praktek biasanya lebih banyak sulitnya daripada mudahnya. Namun demikian harus diakui bahwa pengambilan keputusan kelompok secara umum telah diakui lebih baik kualitasnya daripada keputusan yang diambil secara individual. Kebanyakan organisasi memanfaatkan kelompok dalam proses pengambilan keputusannya dengan harapan bahwa kualitas keputusan itu menjadi lebih baik.
c) Komunikasi
Kelompok merupakan kumpulan dari para individu yang berinteraksi satu sama lain sehingga masalah komunikasi memegang peran sentral. Melalui komunikasi yang baik maka saling pengertian akan tercipta sehingga pada akhirnya akan memperkuat kohesi dan tercapainya tujuan-tujuan kelompok.
d) Konflik
Perbedaan kepentingan dan harapan-harapan yang ada di dalam kelompok boleh jadi tidak dapat dihindari. Hal ini berpotensi menjadi konflik sehingga sasaran yang ditetapkan gagal dicapai atau bahkan bisa membuyarkan kelompok itu sendiri. Untuk itu selain memusatkan perhatian pada pencapaian tujuan, kelompok perlu memperhatikan keberadaan potensi konflik ini dan berusaha mengendalikannya agar proses kelompok dapat berlangsung efektif.

6) Tim VS Kelompok
Kelompok tidak sama dengan tim. Dalam bahasan ini didefinisikan dan dijelaskan perbedaan antara kelompok kerja dan tim kerja. Kelompok kerja didefinisikan sebagai dua individu atau lebih yang berinteraksi dan saling bergantungan, yang bergabung bersama-sama untuk mencapai sasaran. Suatu kelompok kerja adalah kelompok yang berinteraksi untuk berbagai informasi dan mengambil keputusan untuk membantu tiap anggota berkinerja dalam bidang tanggungjawab.
Kelompok kerja tidak perlu atau tidak berkesempatan untuk melakukan kerja kolektif yang menuntut upaya gabungan. Jadi kinerja mereka sekedar jumlah kinerja sumbangan individual dari tiap anggota kelompok. Tidak ada sinerrgi positif yang akan menciptakan suatu tingkat keseluruhan kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan-masukan.
Suatu tim kerja membangkitkan sinergi positif lewat upaya yang terkoordinasi. Upaya-upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individual tersebut.
Kelompok kerja merupakan kelompok yang terutama berinteraksi untuk membagi dan mengambil keputusan untuk membantu tiap anggota dalam bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Tim kerja merupakan kelompok yang upaya-upaya individunya menghasilkan suatu kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individual tersebut.

7) Tipe Tim
Tim dapat diklasifikasikan berdasar sasarannya. Tiga ragam paling lazim dalam tim yang kemungkinan besar akan dijumpai dalam suatu organisasi yaitu :
a) Tim pemecahan masalah
Dalam tim pemecahan masalah setiap anggota membagikan gagasan atau menawarkan saran mengenai bagaimana proses dan metode kerja dapat diperbaiki. Tetapi jarang di antara tim-tim itu yang diberi wewenang untuk melaksanakan secara sepihak setiap tindakan yang mereka sarankan. Salah satu penerapan tim pemecahan masalah yang paling luas dipraktikkan selama dasawarsa 1980-an adalah Total Qualitas Manajemen (TQM).
b) Tim kerja pengelolaan diri
Tim kerja pengelolaan diri (swakelola) umumnya tersusun atas 10 sampai 15 orang yang memikul tanggung jawab dari mantan penyelia mereka. Lazimnya hal ini mencakup pengawasan kolektif atas kecepatan kerja, penentuan penugasan kerja organisasi dari rehat (istirahat), dan pilihan kolektif prosedur pemeriksaan. Tim kerja yang sepenuhnya mengelola sendiri, bahkan memilih anggota-anggotanya sendiri menyuruh anggotanya untuk saling menilai kerja. Akibatnya, jabatan penyelia berkurang pentingnya dan bahkan dapat disingkirkan.
c) Tim fungsional silang
Tim fungsional silang merupakan cara efektif untuk memungkinkan orang-orang dari aneka bidang dalam suatu organaisasi (atau bahkan antara organisasi-organisasi) untuk bertukar informasi, mengembangkan gagasan baru dan memecahkan masalah serta mengkoordinasikan proyek yang rumit.
8) Menautkan Konsep Tim dan Kelompok ke Arah Penciptaan Tim Berkinerja Tinggi
Untuk menautkan konsep tim dan kelompok ke arah penciptaan tim berkinerja tinggi ada beberapa syarat yang harus diketahui, yaitu ukuran tim kerja, kemampuan anggota dan mengalokasikan peran dan menggalakan keanekaragaman.
a) Ukuran tim kerja
Tim kerja yang baik cenderung kecil. Bila anggotanya lebih dari 10 sampai 12 maka akan sulit bagi mereka untuk menyelesaikan banyak hal. Mereka banyak mengalami kesulitan untuk berinteraksi secara konstruktif dan membuat kesepakatan dalam banyak hal. Dengan jumlah yang banyak biasanya orang tidak dapat mengembangkan kekohesifan, komitmen dan tanggungjawabtimbal balik yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang tinggi.
b) Kemampuan anggota
Agar dapat bekerja secara efektif, tim membutuhkan tiga tipe keterampilan yang berbeda. Pertama, tim memerlukan orang-orang yang memiliki keahlian teknis. Kedua, tim memerlukan ortang-orang dengan keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusanuntuk mampu mengidentifikasi masalah,membangkitkan alternatif, mengevaluasi alternatif dan membuat pilihan yang kompeten. Akhirnya tim juga memerlukan orang-orang yang memiliki keterampilan mendengarkan dengan baik, memberikan umpan balik, mampu menyelesaikan konflik dan keterampilan dalan hubungan antar pribadi yang lain.
c) Mengalokasikan peran dan menggalakan keanekaragaman
Orang-orang berbeda dalam ciri kepribadian dan kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan menempatkannya pada pekerjaan yang cocok dengan kepribadian karyawan itu. Hal yang sama berlaku berkenaan dengan pengisian posisi pada suatu tim kerja. Tim mempunyai kebutuhan yang berbeda dan orang seharusnya memilih tim berdasarkan kepribadian dan preferensi mereka.

9) Faktor-faktor Eksternal yang Mempengaruhi Prestasi Kelompok
Ada sejumlah faktor yang mempengaruhi prestasi kelompok yang bersumber dari faktor eksternal, di antaranya :



a) Strategi organisasi
Jika strategi yang diterapkan organisasi dirasakan tepat dan cocok dengan anggota organisasi maka strategi yang sudah ditetapkan itu akan memacu semua anggota untuk menunjukkan kemampuan yang dimilikinya secara optimal.
b) Struktur wewenang
Jika struktur organisasi telah disusun dengan memperhatikan dengan baik konsep The right men on the right place at the right time dan satuan perintah (otoritas), dan tanggung jawab telah berjalan dengan baik maka struktur organisasi tersebut akan memacu anggota organisasi untuk berkinerja lebih baik dari waktu ke waktu.
c) Peraturan
Semua peraturan di organisasi, mulai dari level yang paling tinggi sampai yang paling bawah, bisa kondusif bagi anggota organisasi untuk berkinerja lebih baik dari waktu ke waktu, bisa juga sebaliknya. Jika peraturan yang dibuat bersifat bottom up maka karyawan akan lebih apresiatif karena merasa dilibatkan dalam pembuatan aturan tersebut. Oleh sebab itu dia merasa berkewajiban untuk melaksanakan aturan-aturan tersebut.
d) Sumber daya organisasi
Sumber daya yang dimiliki organisasi, mulai dari sumber dayua manusia, sumber daya alam, dana, material, mesin-mesin, pasar, teknologi, informasi, jika dimiliki secara memadai, baik secara kualitas maupun kuantitas, hal itu akan memacu karyawan untuk berkinerja secara maksimal.
e) Proses seleksi
Seleksi karyawan merupakan langkah awal yang menentukan keberhasilan organisasi dalam mendapatkan karyawan yang berkinerja tinggi. Oleh karena itu seleksi harus dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.
f) Penilaian prestasi dan sistem imbalan
Penilaian prestasi kerja karyawan yang memenuhi azas keadilan bagi semua karyawan akan memacu karyawan untuk berprestasi. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam melakukan penilaian yaitu sistem penilaian, penilai, standar kinerja, dan waktu penilaian. Jika penilaian kinerja yang dilakukan sudah baik maka sistem imbalan juga harus memenuhi azas keadilan.
g) Budaya organisasi
Organisasi yang memiliki budaya yang kondusif memacu karyawan untuk berkinerja maksimal, misalnya disiplin, kreatif, inovatif, tepat waktu, dll.
h) Faktor lingkungan fisik
Lingkungan fisik berperan penting dalam menciptakan kondisi karyawan yang bersemangat atau tidak bersemangat dalam bekerja. Faktor lingkungan fisik misalnya adalah sarana dan prasarana di tempat kerja.

10) Faktor-faktor internal yang mempengaruhi prestasi kelompok
Ada sejumlah faktor internal yang mempengaruhi prestasi kelompok, diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Kemampuan fisik
Jika kemampuan fisik kelompok prima maka kelompok cenderung berkinerja maksimal. Kemampuan fisik itu bisa yang melekat pada anggota-anggota kelompok, yang berwujud, misalnya fisiknya, maupun yang berupa sarana prasarana yang dimiliki kelompok.
b) Kemampuan intelektual
Tingkat pengetahuan, kemauan, kemampuan, keterampilan, dan kompetensi yang dimiliki anggota kelompok menentukan kemampuan kelompok untuk berprestasi atau sebaliknya.
c) Karakteristik kepribadian
Kepribadian kelompok yang kondusif untuk berprestasi, misalnya terbuka, tahan terhadap kritik, inovatif, suka tantangan, suka perubahan, senang beekerjasama, dll.

11) Struktur Kelompok
Struktur kelompok terdiri dari :
a) Kepemimpinan formal
Kelompok harus memiliki struktur kepemimpinan formal yang jelas. Dengan demikian setiap anggota mengetahui dengan benar tugas dan kewajiban masing-masing, dari mana perintah berasal dan kepada siapa dia harus bertanggung jawab.
b) Peran
Di dalam kelompok, setiap anggota memiliki peran sendiri-sendiri yang sudah ditetapkan dalam job description.




c) Norma
Dalam kelompok ada norma yang harus dipatuhi semua anggota kelompok tersebut. Normalah yang menjadi patokan perilaku anggota kelompok. Mana perilaku dan sikap yang boleh dan mana yang tidak boleh, mana yang etis dan mana yang tidak etis.

12) Faktor-faktor yang mempengaruhi kepaduan kelompok
Berbagai faktor yang mempengaruhi kepaduan kelompok adalah diantaranya sebagai berikut :
a) Kesamaan nilai dan tujuan
Kelompok akan menjadi lebih padu jika setiap anggota kelompok memiliki kesamaan dalam nilai yang dianut dan kesamaan dalam tujuan yang ingin diraih.
b) Keberhasilan dalam mencapai tujuan
Keberhasilan dalam mencapai tujuan bisa menimbulkan spirit bagi kelompok untuk menjadi semakin solid karena keberhasilan memunculkan rasa senang, bahagia, dan bangga. Perasaan itu mendorong setiap anggota kelompok untuk dapat mengulangi perasaan-perasaan itu.
c) Status atau citra kelompok
Status kelompok yang positif di mata lingkungan akan memacu anggota kelompok untuk semakin padu, saling menjaga agar status kelompok bisa tetap baik di lingkungannya.
d) Penyelesaian perbedaan
Dalam suatu kelompok terdapat banyak individu. Setiap individu berbeda satu sama lain. Oleh karena itu jika perbedaan munculdan mengakibatkan terjadinya konflik dalam kelompok maka konflik itu akan dapat dikelola dengan baik. Hal itu akan memacu anggota kelompok untuk menjadi semakin padu.
e) Kecocokan terhadap norma-norma
Dalam kelompok pasti ada norma kelompok. Jika norma kelompok tersebut cocok dengan norma yang dianut oleh anggota kelompok tersebut maka kelompok itu akan menjadi semakin padu.
f) Daya tarik pribadi
Seseorang masuk dalam suatu kelompok bisa disebabkan oleh ketertarikan dia pada pribadi pimpinan atau anggota kelompoknya. Sebagai contoh si A masuk suatu partai karena dia mengagumi pimpinan partai itu.
g) Persaingan antar kelompok
Persaingan antar kelompok bisa mengakibatkan keanggotaan suatu kelompok menjadi semakin solid. Hal ini terjadi karena tiap kelompok bersaing dan tiap kelompok ingin menjadi pemenang. Untuk menjadi pemenang maka setiap anggota kelompok harus bekerjasama dan saling mendukung.
h) Pengakuan dan penghargaan
Jika kelompok mendapat pengakuan dan penghargaan dari lingkungan, hal itu juga bisa berdampak terhadap kepaduan kelompok. Pengakuan dan penghargaan adalah kebutuhan/keinginan setiap orang. Jika hal tersebut mereka dapatkan maka mereka akan puas. Jika setiap anggota kelompok merasa puas maka mereka akan semakin betah dan merasa semakin memiliki kelompoknya.

13) Fakto-faktor yang menghambat kepaduan kelompok
Ada sejumlah faktor yang dapat menghambat kepaduan kelompok, di antaranya sebagai berikut :
a) Ketidaksamaan tentang tujuan
Tujuan yang tidak sama atau bahkan saling bertentangan antara satu anggota dengan anggota yang lain akan menyebabkan kelompok menjadi tidak kohesif.
b) Besarnya anggota kelompok
Kelompok yang dibangun dengan jumlah yang terlalu besar bisa menyebabkan kelompok tersebut tidak solid. Hal ini bisa terjadi karena komunikasi dan hubungan antar anggota kurang terjalin.
c) Pengalaman yang tidak menyenangkan dalam kelompok
Pengalaman yang tidak menyenangkan dalam kelompok bisa menyebabkan anggota tidak puas dan kecewa. Perasaan ini tidak hanya membuatnya tidak nyaman berada dalam kelompok tetapi bahkan dapat menyebabkan dia ingin keluar dari kelompok tersebut.
d) Persaingan antar anggota kelompok
Persaingan dalam batas tertentu bisa berdampak positif, tetapi jika tingkat persaingan terlalu tinggi dan anggota kelompok itu merasa sudah tidak mampu lagi menjalaninya maka dia akan menjadi apatis dan bahkan ingin keluar dari kelompok.



e) Dominasi
Kelompok yasng didominasi seseorang atau beberapa orang saja akan menyebabkan ketidakpaduan dalam kelompok. Orang yang merasa tidak dilibatkan atau merasa tidak terlibat dalam kelompok maka akan cenderung apatis dan menarik diri dari kelompok tersebut.

14) Karakteristik Tim yang sukses
Ada berbagai karakter yang melekat pada tim yang sukses. Karakter-karakter tersebut adalah sebagai berikut :
a) Mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama
Tim yang efektif mempunyai suatu maksud bersama dan bermakna yang memberikan pengarahan, momentum dan komitmen untuk para anggotanya. Anggota tim yang sukses menuangkan waktu dan upaya yang sangat banyak ke dalam pembahasan, pembentukan, dan persetujuan mengenai maksud yang menjadi milik mereka baik secara kolektif maupun individual. Maksud bersama ini, bila diterima dengan baik oleh tim akan setara dengan peran navigasi benda langit bagi kapten kapal. Maksud bersama itu memberi pengarahan dan bimbingan kepada setiap dn semua kondisi.
b) Menegakkan tujuan spesifik
Tim yang sukses menerjemahkan maksud bersama mereka sebagai tujuan-tujuan kerja yang realistis, yang dapat diukur dasn bersifat spesifik. Tujuan yang spesifik mempermudah mereka dalam berkomunikasi. Tujuan itu juga membantu memelihara fokus mereka pada perolehan hasil.
c) Kepemimpinan dan struktur
Anggota tim harus sependapat mengenai siapa melakukan apa dan memastikan bahwa semua anggota menyumbang secara sama dalam berbagai beban kerja. Di samping itu tim juga perlu menetapkan bagaiman jadwal ditentukan, keterampilan apa yang perlu dikembangkan, bagaimana kelompok akan memecahkan konflik dan bagaimana kelompok akan mengambil dan memodifikasi keputusan, menyepakati hal-hal yang spesifik dari kerja dan bagaimana hal itu cocok untuk memadukan keterampilan-keterampilan langsung oleh manajemen atau oleh anggota tim sendiri dengan mereka memenuhi peran-peran penjelajah-promotor, pendorong-pengorganisasi, penyimpul-penghasil, pemerkuat-pemelihara, serta penaut.

d) Menghindari kemalasan sosial dan tanggung jawab
Individu-individu dapat bersembunyi dalam suatu kelompok. Mereka dapat menyibukkan diri dalam ”kemalasan sosial” dan meluncur bersama upaya kelompok karena sumbangan individual mereka tidak dapat dikenali. Tim yang berkinerja tinggi mengurangi kecenderungan ini dengan membuat diri mereka dapat dimintai pertanggungjawaban secara individual maupun pada tingkat tim.
e) Evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar
Evaluasi kinerja individual, upah jam-jaman yang tetap, insentif individual, dan semacamnya, tidaklah cocok dengan pengembangan tim kinerja tinggi. Jadi di samping mengevaluasi dan mengganjar karyawan untuk sumbangan individual mereka, manajemen hendaknya mempertimbangkan penilaian berdasarkan kelompok, berbagi laba, berbagi hasil, insentif kelompok kecil, dan modifikasi-modifikasi sistem lain yang memperkuat upaya dan komitmen tim.
f) Mengembangkan kepercayaan timbal balik yang tinggi
Tim kinerja tinggi dicirikan oleh kepercayaan (trust) timbal balik yang tinggi di antara anggota-anggotanya. Artinya, para anggota meyakini akan integritas, karakter dan kemampuan setiap anggota yang lain.

Allahu 'alam biswahab

Read More..

Kepuasan Kerja

Oleh Jumaedy

KEPUASAAN KERJA

A. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, Kepuasan kerja berarti keadaan psikis yg menyenangkan yang dirasakan oleh pekerja dalam suatu lingkungan pekerjaan karena terpenuhinya semua kebutuhan secara memadai.

Lock (dalam Luthans, 1995) mengemukakan: "Job satisfaction is a pleasurable or positive motional stateresulting from the appraisal of one's job or job experience." (Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja). 

Kepuasan kerja mempakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 1996). 

Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan. 

Porter (dalam Luthans, 1995) menambahkan, "Job satisfaction is difference between how much of something there should be and how much there is now." (Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenamya dia terima). 

Mathis and Jackson (2000) mengemukakan, "Job satisfaction is a positive emotional state resulting one's job experience." (Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang mempakan basil evaluasi dad pengalaman kerja).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa:

1. Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi kerja.
2. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak maka berarti karyawan tidak puas.
3. Kepuasan kerja dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut mem-bandingkan antara apa yang dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia peroleh dari hasil kerjanya.
4. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang berhubungan (Luthans, 1995).

B. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Gilmer (dalam As'ad) mengemukakan aspek-aspek kerja yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu promosi, keamanan kerja, gaji, perusahaan dan manajemen, pengawasan, faktor-faktor intrinsik pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial dalam pekerjaan, komunikasi dan rekan kerja. 

Gibson (1995) menyebut¬kan aspek-aspek yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu upah, pekerjaan, promosi, penyelia dan rekan kerja. 

Sedangkan Wexley dan Yukl (1992) berpendapat bahwa aspek kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan adalah upah, pekerjaan, pengawasan, teman kerja, materi pekerjaan, jaminan kerja dan promosi. 

Robbins (1996) menyebutkan bahwa aspek-aspek kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja adalah upah, pekerjaan, promosi, penyelia dan rekan kerja. 

Lock (dalam Gibson, 1996) menyatakan bahwa faktor-faktor penting yang mendorong kepuasan kerja adalah pekerjaan yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang men¬dukung dan rekan kerja yang mendukung. 

Mathis and Jackson (2000) me¬nambahkan bahwa kepuasan kerja memiliki banyak dimensi, di antaranya: pekeijaan itu sendiri, gaji, pengakuan, supervisi, kerja sania yang baik dengan rekan kerja, serta kesempatan untuk berkembang. 

Sariati (2000) mengemukakan elemen-elemen kepuasan kerja: (1) Pekerjaan yang menantang, (2) Gaji yang adil, (3) Kondisi kerja yang mendukung, (4) Dukungan dari rekan kerja. 

Smith, Kendall & Huhn (dalam Luthans, 1995) mengemukakan 5 dimensi cumber kepuasan kerja: (1) Pekerjaan itu sendiri, (2) Gaji, (3) Kesempatan untuk promosi, (4) Supervisi, dan (5) Co-Worker. 

Luthan (1985) mengemukakan faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja adalah gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, kelompok kerja, dan kondisi kerja. 

Nursyirwan & Sanusi (1989) maupun Purnomosidhi (1990) mengemukakan bahwa indikator kepuasan kerja adalah rasa aman dalam bekerja dengan kelompok, kepuasan terhadap atasan, kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, gaji, kemajuan, kesempatan untuk maju. 

Timothy A. Judge and Shiniciro Watanabe (1993) menyebutkan sejumlah faktor yang berpenganih terhadap kepuasan kerja, yaitu: (1) Kesempatan untuk promosi, 2) Faktor intrinsik, (3) Kondisi kerja, (4) Pendidikan, (5) Usaha pribadi, 6) Sistem gaji, (7) Jam kerja, (8) Hakikat pekerjaan, (9) Kesempatan untuk majuTherkembang. 

Thomas & Tymon’s (1990) menyebutkan aspek-aspek pekerjaan yang memengaruhi kepuasan kerja, yakni gaji, kesempatan untuk promosi, hubungan dengan rekan kerja.

Virgana (2010) menyatakan bahwa kepuasaan kerja sangat dipengaruhi oleh kepemimpinan, lingkungan kerja, dan motivasi kerja mereka. 

Dan beberapa pendapat di atas dapat diklasifikasikan bahwa aspek¬-aspek kerja yang berpenganih terhadap kepuasan kerja adalah: 

(a) promosi. 

(b) gaji, 

(c) pekerjaan itu sendiri, 

(d) supervisi, 

(e) teman kerja, 

(f) keamanan kerja, 

(g) kondisi kerja, 

(h) administrasi/kebijakan perusahaan, 

(i) komunikasi. 

(y) tanggung jawab, 

(k) pengakuan, 

(1) Prestasi kerja, dan 

(m) kesempatan untuk berkembang.

C. Teori Motivasi dan Kepuasan Kerja

Ada sejumlah teori tentang motivasi dan kepuasan kerja, di antaranya adalah:

1. Discrepancy Theory

Teori ini dikembangkan oleh Porter (1961) yang menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan selisih atau perbandingan antara harapan dengan kenyataan. Locke, 1969 (dalam Gibson, 1996), menambahkan bahwa seorang karyawan akan merasa puas bila kondisi yang aktual (sesungguh¬nya) sesuai dengan harapan atau yang diinginkannya. Semakin sesuai antara harapan seseorang dengan kenyataan yang ia hadapi maka orang tersebut akan semakin puas.

2. Equity Theory

Teori ini dikemukakan oleh Adam (1963) dalam Gibson (1996) yang mengatakan baliwa karyawan atau individu akan merasa puas terhadap aspek-aspek khusus dari pekerjaan mereka. Aspek-aspek pekerjaan yang dimaksud, misalnya gaji/ upah, rekan kerja dan supervisi. Individu atau karyawan akan merasa puas bila jumlah aspek yang sebenarnya atau sestingguhnya dia terima sesuai dengan yang seharusnya dia terima.

3. Opponent — Process Theory

Teori ini dikemukakan oleh Landy (1978) dalam Gibson (1996) yang menekankan pada upaya seseorang dalam mempertahankan keseimbangan emosionalnya. Maksudnya, perasaan puas atau tidak puas merupakan masalah emosional. Rasa puas atau tidak puas seseorang atau individu sangat ditentukan oleh sejauh mana penghayatan emosional orang tersebut terhadap situasi dan kondisi yang dihadapi. Bila situasi dan kondisi yang dihadapi dapat memberikan keseimbangan emosional maka orang tersebut akan merasa puas. Sebaliknya bila situasi dan kondisi yang dihadapi menimbulkan ketidakstabilan emosi maka orang tersebut akan merasa tidak puas.

4. Teori Maslow

Teori ini dikembangkan oleh Maslow pada tahun 1954 (dalam Gibson, 1996). Menurutt Maslow, kebutuhan manusia berjenjang atau bertingkat, mulai dari tingkatan yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Tingkatan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 

1. Kebutuhan fisiologis (phisiological needs): yaitu kebutuhan dasar manusia agar dapat tetap bertahan hidup, seperti makanan, pakaian, perumahan. 
2. Kebutuhan keamanan dan keselamatan (safety needs), meliputi kebutuhan rasa aman dalam bekerja, keamanan untuk merdeka atau bebas dari ancaman
3. Kebutuhan akan rasa memiliki,sosial dan kasih sayang (social needs) meliputi kebutuhan manusia untuk berinteraksi, berinterrelasi dan berafiliasi dengan orang lain. 
4. Kebutuhan untuk dihargai, yaitu kebutuhan manusia untuk merasa dihargai, diakui keberadaannya, diakui eksistensinya, prestise, kekuasaan, dan penghargaan dari orang lain. 
5. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self actualization), kebutuhan yang dirasakan oleh seseorang dengan menggunakan kemampuan, keahlian dan potensi dirinya secara maksimal.

5. Teori ERG Alderfer 

Alderfer membagi hierarki kebutuhan manusia menjadi tiga tingkatan (Alderfer, 1972, dalam Gibson, 1996) sebagai berikut: 

1. Exixtence : Eksistensi, kebutuhan-kebutuhan manusia akan makanan, udara, gaji, air, kondisi kerja. 
2. Relatedness : Keterkaitan kebutuhan-kebutuhan akan adanya hubungan sosial dan interpersonal yang baik. 
3. Growth : Pertumbuhan : kebutuhan-kebutuhan individu untuk memberikan kontribusi pada orang lain atau organisasi dengan memberdayakan kreativitas, potensi dan kemampuan yang dimilikinya.

Perbedaan mendasar Teori Hirarki Kebutuhan dan Teori ERG

Teori Hirarki Kebutuhan Teori ERG

1. Menyatakan bahwa suatu kebutuhan harus terpuaskan terlebih dahulu sebelum tingkat kebutuhan diatasnya muncul. 1. Tidak menyatakan bahwa tingkat yang dibawah harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum memuaskan tingkat kebutuhan diatasnya.

2. Membagi kebutuhan menjadi lima hirarki yaitu Kebutuhan Fisiologis (Physiological Needs), Kebutuhan Rasa Aman (Security Needs), Kebutuhan Sosial (Social Needs), Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs), Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization) 2. Membagi kebutuhan menjadi tiga hirarki yaitu kebutuhan akan keberadaan (existence needs), kebutuhan berhubungan (relatedness needs) dan kebutuhan untuk berkembang (growth needs) 

6. Teori Dua Faktor dari Herzberg

Frederick Herzberg mengembangkan teori dua faktor (dalam Gibson, 1996). Teori ini memandang kepuasan kerja berasal dari keberadaan motivator intrinsik dan bahwa ketidakpuasan kerja berasal dari ketidak-adaan faktor¬-faktor ekstrinsik. Kesimpulan hasil penelitian Herzberg adalah sebagai berikut: (1) Ada sekelompok kondisi ekstrinsik (konteks pekerjaan) me¬liputi: gaji atau upah, keamanan kerja, kondisi pekerjaan, status, kebijakan organisasi, supervisi, dan hubungan interpersonal. Apabila faktor ini tidak ada maka karyawan akan merasa tidak puas. (2) Ada sekelompok kondisi intrinsik yang meliputi prestasi kerja, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, dan pertumbuhan. Apabila kondisi intrinsik ini dipenuhi organisasi atau perusahaan maka karyawan akan puas.

7. Teori Mc Clelland

David Mc Clelland mengajukan teori kebutuhan motivasi yang dipelajari. yaitu teori yang menyatakan bahwa seseorang dengan suatu kebutuhan yang kuat akan tennotivasi untuk menggunakan tingkah laku yang sesuai guna memuaskan kebutuhannya. Tiga kebutuhan yang dimaksud adalah: Tiga kebutuhan menurut Mc Clelland dan karakteristiknya 

1. Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi, memiliki karakteristik sbb :

a. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan tugas atau mencari solusi atas permasalahan yang dihadapi;

b. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan menghitung risikonya;

c. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau tanggapan atas pelaksanaan tugasnya.

2. Orang yang memiliki kebutuhan afiliasi yang tinggi, pada umumnya memiliki ciri-ciri sbb :

a. Memiliki keinginan yang kuat untuk mendapatkan restu dan ketentraman dari orang lain;

b. Cenderung menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma orang lain yang ada di lingkungannya;

c. Memiliki perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang lain.

3. Orang yang memiliki kebutuhan akan kekuasaan, mempunyai ciri/karakteristik sbb :

a. Memiliki keinginan untuk mempengaruhi secara langsung orang lain;

b. Memiliki keinginan untuk mengendalikan orang lain;

c. Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan dengan pengikut.

Kesimpulannya bahwa ketiga teori: (1) Hierarchy of needs dan Maslow, (2) ERG Theory, maupun (3) Two Faktor Theory memiliki esensi yang sama, hanya pengelompokannya saja yang berbeda. Maslow menge¬lompokkan kebutuhan manusia menjadi 5 kelompok. Alderfer mengelompokkan kebutuhan manusia menjadi 3 kelompok, dan Herzberg mengelompokkannya menjadi 2 kelompok besar. 

D. Pengukuran Kepuasan Kerja

Ada beberapa cara untuk mengukur kepuasan kerja, di antaranya:

(a) Menggunakan skala indeks deskripsi jabatan (lob description index),

(b) dengan menggunakan kuesioner kepuasan kerja Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionare), dan (c) pengukuran berdasarkan ekspresi wajah (Mangkunegara, 2000).

1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala job description index

Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hullin pada tahun 1969. Cara penggunaannya adalah dengan mengajukan pertanyaan-¬pertanyaan pada karyawan mengenai pekerjaan. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab oleh karyawan dengan jawaban ya, tidak atau ragu¬.

2. Pengukuran kepuasan kerja dengan Minnesota Satisfaction Questionare

Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss dan England pada tahun 1967. Skala ini berisi tanggapan yang mengharuskan karyawan untuk memilih salah satu dari alternatif jawaban: sangat tidak puas, tidak puas, netral, puas, dan sangat puas terhadap pertanyaan yang diajukan. Berdasarkan jawaban jawaban tersebut dapat diketahui tingkat kepuasan kerja karyawan.

3. Pengukuran kepuasan kerja berdasarkan gambar ekspresi wajah

Pengukuran kepuasan kerja dengan cara ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Responden diharuskan memilih salah satu gambar wajah orang. mulai dari gambar wajah yang sangat gembira, gembira, netral, cemberut dan sangat cemberut. Kepuasan kerja karyawan akan dapat diketahui dengan melihat pilihan gambar yang diambil responden.

CONTOH KASUS

Salah satu perusahaan rokok terkenal PT. XYZ di Jawa Timur yang sudah beroperasi lebih 80 tahun lamanya telah menciptakan suatu budaya perusahaan yang menjadi visi dan misi perusahaan untuk ke arah produktivitas yang baik.

Namun terjadi demonstrasi di Divisi Transportasi PT. XYZ disebabkan oleh adanya kebijakan manajemen untuk menggunakan jasa transportasi luar perusahaan untuk pengiriman barang-barang ke berbagai daerah. Keputusan manajemen menggunakan jasa angkut pihak luar ini, karena pengiriman barang ke berbagai daerah sering mengalami keterlambatan. Dengan dipakainya jasa transportasi pihak luar ini, maka para sopir dan kernet merasa insentif yang diterimanya akan berkurang. Begitu juga premi perjalanan luar kota, uang lembur maupun kompensasi lainnya akan hilang. Inilah yang memicu para sopir dan kernet berunjuk rasa melakukan demonstrasi terhadap pimpinan perusahaan.

Dari kerangka tulisan diatas, maka menurut saya terjadinya demontrasi disebabkan oleh karena secara nilai ektrinsik dan intrisik para supir merasa tidak memperoleh kepuasan kerja:

Nilai kerja Intrinsik bagi PT”XYZ”

Kerja tidak menarik, Mungkin karena sehari hari hanya menyetir mobil, Kerja kurang menantang, karena sudah terbiasa dengan pekerjaan yang ada jadi tidak adanya tantangan, Tidak belajar suatu yang baru. Karena system sudah berjalan, jadi tinggal menjalankan saja, tanpa harus membuat konsep baru, Tidak menganggap potensi tinggi, karena hanya bisa menyetir, Kurang tanggung jawab dan otonomi, karena gaji dan fasilitas kecil, Kurang kreatif, karena melakukan hal-hal yang monoton setiap hari.

Nilai kerja Ektrinsik bagi PT ‘XYZ”

Gaji tidak tinggi jadi mereka berkerja hanya karena merasa sudah digaji dan enggan berbuat lebih dari pekerjaan mereka, Dari sisi keamanan kerja, tidak ada keamanan kerja karena dipakai transportasi luar dari perusahaan, keuntungan kerja, tidak akan adanya keuntungan kerja lagi, karena tidak ada premi perjalanan, uang lembur dan kompensasi yang lain hilang karena adanya transportasi dari luar.

Dengan Nilai nilai tersebut diatas maka timbul sikap yang diakibatkan oleh :

1. Job Satisfaction berkurang, ditandai dengan demonstrasi dengan tuntutan perbaikan fasilitas dan kompensasi yang meningkat tiap tahun

2. Job Involvement (keterlibatan) berkurang, karena merasa dianggap tidak mampu sehingga menyentuh ego harga diri mereka

3. Organizational Commitment adalah personal need, mereka lebih mementingkan uang yang bisa masuk ke kantung mereka ketimbang profesionalisme perusahaan secara keseluruhan.

Dan terbentuknya sikap itu membuat mereka memilih untuk mengungkapakan ketidak puasan mereka secara Respon Voice (aktif dan konstruktiv), mereka mengeluarkan suara dengan cara demontrasi. Intinya mereka tetap mau supaya transportasi tidak diserahkan pada pihak luar tapi tetap dijalankan oleh mereka. 

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad Warsa. 2009. Catatan Kuliah Perilaku Organisasi. Jakarta : STIEM Jakarta

Sopiah. 1998. Perilaku Organisasional. Yogyakarta : Andi

Winardi, J. 2007. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Kencana

Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : STIE YKPN

Rivai, Veithzal. 2009. Islamic Human Capital. Jakarta : RajaGrafindo Persada

Stephen Robbins and Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi 12 Buku 1. Jakarta, Salemba Empat 

Stephen Robbins and Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi Edisi 12 Buku 2. Jakarta, Salemba Empat 

Syafaruddin dan Anzizhan, Sistem Pengambilan Keputusan Pendidikan, Jakarta: Grasindo, 2004.

Yadi. 2010. “H Virgana Sempurnakan Kariernya dengan Gelar Doktor”. Journal Gema Widyaskarya. No. 02/Th.XV/2010 

Nazir, Moh. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia. 2003.

Kamus Besar Bahasa Indonesia On Line. Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional republik Indonesia

Allahu 'alam bisawab.....

Read More..

Komitmen Organisasi

Oleh Jamal Riswanto

PENDAHULUAN

Organisasi seperti perusahaan, pada dasarnya merupakan suatu bentuk kelompok sosial yang terdiri dari dari beberapa anggota yang mempunyai persepsi bersama tentang kesatuan mereka. Masing-masing anggota mendapat reward, untuk mencapai tujuan bersama. Kalau suatu kelompok sudah dibentuk dan disadari bersama adanya interpendensi dan saling memberikan reward dan mempersepsikan diri sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan, tentunya problem organisasi atau perusahaan sebagai kelompok sosial tidak akan akan terjadi.

Realitanya banyak organisasi dalam perkembangannya mengalami problem yang muncul akibat munculnya kelompok-kelompok kecil yang tidak membuat organisasi semakin dinamis, melainkan malah menjadikan keruntuhan organisasi tersebut. Perbedaan peran, harapan, kepentingan, interpendensi, dan persepsi para anggota kelompok menjadi sumber dari konflik internal yang mengancam kelangsungan hidup kelompok tersebut. Misalnya pemogokan karyawan, absensi yang tinggi tingkat turnover tidak terkendali. Semua ini merupakan gejala yang muncul dan disebabkan oleh ketidakpuasan karyawan terhadap organisasi. Ini dikarenakan rendahnya komitmen kerja dari para karyawannya.

PENGERTIAN KOMITMEN ORGANISASI

Dalam perilaku organisasi, terdapat beragam definisi tentang komitmen. Sebagai suatu sikap, menurut Luthans (1992) yang menyatakan komitmen organisasi merupakan:

1. Keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok
2. Kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi
3. Suatu keyakinan tertentu dan penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi.

Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan

Mathins dan Jackson (2000) memberikan definisi, “Organizational Commitment is the degree to which emplyees bilieve in and accept organizational goals and desire to remain with the organization” (Komitmen Organisasi adalah derajat yang mana karyawan percaya dan menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasi). Mowday (1992) menyebut komitmen kerja sebagai istilah lain dari komitmen organisasional. Menurut dia, komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Komitmen organisasional merupakan identifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap organisasi. Komitmen organisasional adalah keinginan anggota organisasi untuk tetap mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi dan bersedia berusaha keras bagi pencapaian tujuan organisasi. 

Menurut Lincoln (dalam Bashaw & Grant, 1994), komitmen organisasional mencakup kebanggaan anggota, kesetiaan anggota, dan kemauan anggota pada organisasi. Blau dan & Boal (dalam Knoop, 1995) menyebutkan komitmen organisasional sebagai keberpihakan dan loyalitas karyawan tehadap organisasi dan tujuan organisasi. Robbins (1989) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai suatu sikap yang merefleksikan perasaan suka atau tidak suka dari karayawan terhadap organisasi. 

O’Reilly (1989) menyebutkan komitmen karyawan pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan perasaan percaya terhadap nilai-nilai organisasi. Steers dan Porter (1983) mengatakan bahwa suatu bentuk komitmen yang muncul bukan hanya bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasikerja yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan organisasi yang bersangkutan. Steers (dalam Dessler, 1992), komitmen organisasi dapat dilihat dari 3 faktor, yaitu:

1. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi, 
2. Kemauan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organisasi, 
3. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan kenaggitaan organisasi

Lincoln (1989) dan Bashaw (1994) mengemukakan komitmen organisasional memiliki 3 indikator:

1. Kemauan karyawan
2. Kesetiaan karyawan
3. Kebanggan karyawan pada organisasi

Menurut Griffin, komitmen organisasi (organisational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi.

Komitment organisasi adalah sebagai suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Menurut Stephen P. Robbins didefinisikan bahwa keterlibatan pekerjaaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seseorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Dalam organisasi sekolah guru merupakan tenaga profesional yang berhadapan langsung dengan siswa, maka guru dalam menjalankan tugasnya sebagai pendidik mampu menjalankan kebijakan-kebijakan dengan tujuan-tujuan tertentu dan mempunyai komimen yang kuat terhadap sekolah tempat dia bekerja.

TEORI DASAR KOMITMEN ORGANISASI

Menurut Moreland dkk. (1993), ada beberapa teori yang menjelaskan dasar-dasar motivasional munculnya komitmen individu dalam organisasi, yaitu teori sosialisasi kelompok, teori pertukaran sosial, teori kategorisasi diri, dan teori iden¬titas.

1. Teori Sosialisasi Kelompok

Menurut model ini, baik kelompok maupun individu melakukan proses evaluasi dalam hubungan bersama dan membandingkan valuenya dengan hubungan yang selama ini ber¬langsung. Dalam evaluasi ini perubahan perasaan akan ber¬pengaruh terhadap komitmen yang dimiliki individu. Semakin tinggi perasaan positif semakin besar juga komitmen organisasinya.

Ada lima tahap yang dilalui dalam model ini, yaitu in¬vestigasi, sosialisasi, maintenance, resosialisasi, dan kenangan dan ada juga empat transisi peran yang dilakukan mulai dari entry, acceptance, divergence, dan exit.

Keanggotaan suatu kelompok berawal dari periode in¬vestigasi. Selama investigasi kelompok melakukan rekrutmen, dan mencari orang yang bisa memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan kelompok. Sementara itu, indi¬vidu akan memasuki kelompok karena ia mencari kelompok yang dapat memberikan kontribusi yang memuaskan kebu¬tuhan dasarnya. Tahap ini akan ditandai masuknya individu ke dalam suatu kelompok dan menjalani proses sosialisasi. Selama sosialisasi kelompok mencoba mengubah individu sehingga ia memberikan kontribusi yang lebih banyak dalam mencapai tujuan kelompok, sementara itu individu mencoba kelompok sehingga ia memberikan dapat memuaskan kebutuhannya. Bila aktivitas ini sukses, kedua sisi akan mening¬katkan penerimaannya, sehingga individu melakukan transisi penerimaannya dan menjadi anggota penuh suatu kelompok.

Penerimaan menandai berakhirnya sosialisasi dan kemu¬dian mulai dengan periode pemeliharaan. Selama pemeliha¬raan, terjadi proses negosiasi antara individu dan kelompok dalam mencari peran tertentu yang bisa mencapai kepenting¬an kelompok dan individu secara bersamaan. Bila dalam ne¬gosiasi peran sukses, maka tingkat komitmen akan semakin tinggi baik bagi kelompok maupun individu. Sebaliknya bila negosiasi gagal, maka tingkat komitmen yang diperoleh akan mencapai kriteria divergen (DC).

Divergensi akan menandai akhir dari tahap maintenance dan memulai tahap resosialisasi. Selama resosialisasi, kelom¬pok mencoba lagi mengubah individu sehingga ia memberi¬kan kontribusi yang lebih pada pencapaian tujuan kelom¬pok. Sedangkan individu mencoba lagi mengubah kelompok sehingga ia dapat memuaskan kebutuhannya. Bila tingkat komitmen meningkat lagi, maka transisi peran dapat terjadi dan individu mendapatkan keanggotaannya kembali pada kelompok secara penuh, namun bila komitmen tidak dicapai, maka individu akan melakukan transisi peran dengan cara keluar kelompok.

2. Teori Pertukaran Sosial

Teori ini semula dikembangkan oleh Thibaut dan Kelley (1959), dalam perkembangannya mengalami berbagai perubahan. Ide dasar teori ini sangat sederhana. Pertama, setiap hubungan akan selalu melibatkan pertimbangan untung dan rugi bagi pertisapannya. Keseimbangan antara reward dan cost akan menjadi faktor kritis dalam menentukan nilai suatu hubungan. Kedua, dalam sebagian besar suatu hubungan, partisipan termotivasi untuk memaksimalkan reward dan atau menurunkan cost yang diakibatkan hubungan tersebut, dan setiap saat, partisipan melakukan reevaluasi dalam reward dan cost tersebut sehingga hubungan lebih berarti. Ketiga, orang dapat berpartisipasi dalam beberapa hubungan secara simultan, sehingga nilai relatif pada suatu hubungan juga dipengaruhi oleh relationship juga dipengaruhi relation¬ship yang lain yang sesuai bagi partisipan.

3. Teori Kategorisasi Diri

Teori ini semula dikembangkan oleh Turner dkk. (1987 dan berkembang dari penelitian mengenai hubungan antar kelompok. Teori ini membahas berbagai fenomena kelompok seperti pembentukan kelompok, konformitas, penyimpangan dalam pengambilan keputusan, dan kekompakan (kohesi). Teori ini tentunya bisa dibawa kearah komitmen.

Moreland dkk. (1993) menyatakan beberapa pokok dasar teori ini. Pertama, orang termotivasi untuk memahami dunia sekitarnya sehingga ia akan mampu melakukan koping secara efektif terhadap problem yang terjadi. Kedua, setiap stimulus lingkungan baik yang sosial dan nonsosial dapat dikategorisasi. Kategorisasi diri berperan penting dalam mengarahkan perilaku sosial seseorang. Ketiga, kategorisasi diri ini juga meliputi hal yang abstrak, seperti sensasi tentai identitas sosial.

Identitas sosial ini berkembang, ketika seseorang mengkategorisasi dirinya dalam suatu kelompok bukan pada kelompok lainnya. Bila seseorang menyatakan ia sangat unik dibandingkan anggota kelompoknya, maka disebut sebai identitas personal. Hal ini juga dinyatakan oleh Jenkins (199 tentang adanya identitas ini. Peran identitas sangat penting dalam membentuk kategorisasi diri ini.

Hogg (1987) dan Moreland (1993) melihat kategorisasi diri ini dapat berhubungan dengan seberapa cocok anggotanya dengan prototype kelompok. Kemudian membedakan antara atraksi personel dan atraksi sosial sebagai sumber kohesi kelompok. Atraksi personel di antara anggota kelompok mencerminkan tingkat similaritas mereka satu sama lainnya. Sedangkan atraksi sosial di antara anggota kelompok mencerminkan tingkat prototipekalnya. Kedua bentuk atraksi itu berkorelasi, namun tidak identik.

Dalam penjelasannya, kelompok yang kohesi itu dapat akan menarik anggota untuk lebih menyukai kelompok. De¬ngan adanya kesukaan pada kelompok ini, maka komitmen kerja anggota akan bisa ditingkatkan.

Berdasarkan teori di atas, paling tidak ada dua cara per¬ubahan terjadinya komitmen organisasi. Pertama, komitmen juga dapat berubah karena prototype kelompok bersifat un¬tabel. Kedua, komitmen juga dapat berubah karena karakte¬ristik keanggotaan kelompok juga untabel. Dengan peruba¬han kedua prototype tersebut, maka masing-masing individu akan menyesuaikan diri dengan prototype kelompok yang dimasukinya, dan begitu pula sebaliknya. Tampaknya kon¬flik muncul setelah terjadinya perubahan pada prototype ini. Sehingga pemogokan, konflik, dan kasus-kasus negatif yang tidak diharapkan dalam organisasi dapat muncul.

BENTUK KOMITMEN ORGANISASI

Dalam kaitannya dalam komitmen organisasional, Mayer dan Allen (1990) mengidentifikasikan tiga tema berbeda dalam mendefinisikan komitmen. Ketiga tema tersebut :

1. Komitmen sebagai keterikatan afektif pada organisasi (affective commitment)

Adalah tingkat keterikatan secara psikologis dengan organisasi berdasarkan seberapa baik perasaan mengenai organisasi. Komitmen jenis ini muncul dan berkembang oleh dorongan adanya kenyamanan, keamanan, dan manfaat lain yang dirasakan dalam suatu organisasi yang tidak diperolehnya dari tempat atau organisasi yang lain. Semakin nyaman dan tinggi manfaatnya yang dirasakan oleh anggota, semakin tinggi komitmen seseorang pada organisasi.

2. Komitmen sebagai biaya yang harus ditanggung jika meninggalkan atau keluar organisasi (continuance commitment)

Dapat didefinisikan sebagai keterikatan anggota secara psikologis pada organisasi karena biaya yang dia tanggung sebagai konsekuensi keluar organisasi. Dalam kaitannya dengan ini anggota akan mengkalkulasi manfaat dan pengorbanan atas keterlibatan dalam atau menjadi anggota suatu organisasi. Anggota akan cenderung memiliki daya tahan atau komitmen yang tinggi dalam keanggotaan jika pengorbanan akibat keluar organisasi semakin tinggi.

3. Komitmen sebagai kewajiban untuk tetap dalam organisasi (normative commitment)

Adalah keterikatan anggota secara psikologis dengan organisasi karena kewajiban moral untuk memelihara hubungan dengan organisasi. Dalam kaitan ini sesuatu yang mendorong anggota untuk tetap berada dan memberikan sumbangan pada keberadaan suatu organisasi, baik materi maupun non materi, adalah adanya kewajiban moral, yang mana seseorang akan merasa tidak nyaman dan bersalah jika tidak melakukan sesuatu.

Untuk lebih jelasnya, Spector (1997) menggambarkan bentuk-bentuk komitmen organisasional serta faktor-faktor yang membentuknya sebagai berikut:

Kanter (1986) mengemukakan adanya 3 bentuk komitmen organisasional, yaitu:

1. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment), yaitu komitmen yang berhubungan dengan dedikasi anggota dalam melangsungkan kehidupan organisasi dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi
2. Komitmen terpadu (cohesion commitment), yaitu komitmen anggota terhadap organisasi sebagai akibat adanya hubungan sosial dengan anggota lain di dalam organisasi. Ini terjasi karena karyawan percaya bahwa norma-norma yang dianut organisasi merupakan norma-norma yang bermanfaat.
3. Komitmen terkontrol (control commitment), yaitu komitmen anggota pada norma organisasi yang memberikan perilaku ke arah yang diinginkannya. Norma-norma yang dimiliki organisasi sesuai dan mampu memberikan sumbangan terhadap perilaku yang diinginkannya.

PROSES TERJADINYA KOMITMEN ORGANISASI

Bashaw dan Grant (dalam Amstrong, 1994) menjelaskan bahwa komitmen karyawan terhadap organisasi merupakan sebuah proses berkesinambungan dan merupakan sebuah pengalaman individu ketika bergabung dalam sebuah organisasi.

Gary Dessler (1999) mengemukakan sejumlah cara yang bisa dilakukan untuk membangun komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:

1. Make it charismatic: Jadikan visi dan misi organisasi sebagai sesuatu yang karismatik, sesuatu yang dijadikan pijakan, dasar bagi setiap karyawan dalam berperilaku, bersikap dan bertindak.
2. Build the tradition: Segala sesuatu yang baik di organisasi jadikanlah sebagai suatu tradisi yang secara terus-menerus dipelihara, dijaga oleh generasi berikutnya.
3. Have comprehensive grievance procedures: Bila ada keluhan atau komplain dan pihak luar ataupun dan internal organisasi maka organisasi harus memiliki prosedur untuk mengatasi keluhan tersebut secara menyeluruh.
4. Provide extensive two-way communications: Jalinlah komunikasi dua arah di organisasi tanpa memandang rendah bawahan.
5. Create a sense of community: Jadikan semua unsur dalam organisasi sebagai suatu community di mana di dalamnya ada nilai-nilai kebersamaan, rasa memiliki, kerja sama, berbagi, dll.
6. Build value-based homogeneity: Membangun nilai-nilai yang didasarkan adanya kesamaan. Setiap anggota organisasi memiliki kesempatan yang sama, misalnya untuk promosi maka dasar yang digunakan untuk promosi adalah kemampuan, ketrampilan, minat, motivasi, kinerja, tanpa ada diskri-minasi.
7. Share and share alike: Sebaiknya organisasi membuat kebijakan di mana antara karyawan level bawah sampai yang paling atas tidak terlalu berbeda atau mencolok dalam kompensasi yang diterima, gaya hidup, penampilan fisik, dll.
8. Emphasize barn raising, cross-utilization, and teamwork: Organisasi sebagai suatu community harus bekerja sama, saling berbagi, saling mem¬beri manfaat dan memberikan kesempatan yang sama pada anggota organisasi. Misalnya perlu adanya rotasi sehingga orang yang bekerja di "tempat basah" perlu juga ditempatkan di "tempat yang kering". Semua anggota organisasi merupakan suatu tim kerja. Semuanya harus mem¬berikan kontribusi yang maksimal demi keberhasilan organisasi tersebut.
9. Get together: Adakan acara-acara yang melibatkan semua anggota organisasi sehingga kebersamaan bisa tedalin. Misalnya, sekali-kali produksi dihentikan dan semua karyawan terlibat dalam event rekreasi bersama keluarga, pertandingan olah raga, seni, dll. yang dilakukan oleh semua anggota organisasi dan keluarganya.
10. Support employee development: Hasil studi menunjukkan bahwa karyawan akan lebih memiliki komitmen terhadap organisasi bila organisasi mem-perhatikan perkembangan karier karyawan dalam jangka panjang.
11. Commit to Actualizing: Setiap karyawan diberi kesempatan yang sama untuk mengaktualisasikan diri secara maksimal di organisasi sesuai dengan kapasitas masing-masing.
12. Provide first-year job challenge: Karyawan masuk ke organisasi dengan membawa mimpi dan harapannya, kebutuhannya. Berikan bantuan yang kongkret bagi karyawan untuk mengembangkan potensi yang dimilikinya dan mewujudkan impiannya. Jika pada tahap-tahap awal karyawan memiliki persepsi yang positif terhadap organisasai maka karyawan akan cenderung memiliki kinerja yang tinggi pada tahap-tahap berikutnya.
13. Enrich and empower. Ciptakan kondisi agar karyawan bekerja tidak secara monoton karena nitinitas akan menimbulkan perasaan bosan bagi karyawan. Hal ini tidak baik karena akan menurunkan kinerja karyawan. Misalnya dengan rotasi kerja, memberikan tantangan dengan memberikan tugas, kewajiban dan otoritas tambahan, dll.
14. Promote from within. Bila ada lowongan jabatan, sebaiknya kesempatan pertama diberikan kepada pihak intern perusahaan sebelum merekrut karyawan dan luar perusahaan.
15. Provide developmental activities. Bila organisasi membuat kebijakan untuk merekrut karyawan dari dalam sebagai prioritas maka dengan sendirinya hal itu akan memotivasi karyawan untuk terus tumbuh dan berkembang personalnya, juga jabatannya.
16. The question of employee security. Bila karyawan merasa aman, baik fisik maupun psikis, maka komitmen akan muncul dengan sendirinya. Misalnya, karyawan merasa aman karena perusahaan membuat kebijakan memberikan kesempatan karyawan bekerja selama usia produktif. Dia akan merasa aman dan tidak takut akan ada pemutusan hubungan kerja. Dia merasa aman karena keselamatan keija diperhatikan perusahaan.
17. Commit to peoplefirst values. Membangun komitmen karyawan pada organisasi merupakan proses yang panjang dan tidak bisa dibentuk secara instan. Oleh karena itu perusahaan hams benar-benar memberikan perlakuan yang benar pada masa awal karyawan memasuki organisasi. Dengan demikian karyawan akan mempunyai persepsi yang positif terhadap organisasi.
18. Put it in writing. Data-data tentang kebijakan, visi, misi, semboyan, filosofi, sejarah, strategi, dli. organisasi sebaiknya dibuat dalam bentuk tulisan, bukan sekedar bahasa lisan.
19. Hire "Right-Kind" managers. Bila pimpinan ingin menanamkan nilai-nilai, kebiasaan-kebiasaan, aturan-aturan, disiplin, dll pada bawahan, sebaiknya pimpinan sendiri memberikan teladan dalam bentuk sikap dan perilaku sehari-hari.
20. Walk the talk. Tindakan jauh lebih efektif dan sekedar kata-kata. Bila pimpinan ingin karyawannya berbuat sesuatu maka sebaiknya pimpinan tersebut mulai berbuat sesuatu, tidak sekedar kata-kata atau berbicara.

Mowday et.al. (dalam Minner, 1997) mengemukakan bahwa faktor¬aktor pembentuk komitmen organisasional akan berbeda bagi karyawan yang )am bekerja, setelah menjalani masa kerja yang cukup lama, serta bagi :aryawan yang bekeda dalam tahapan yang lama yang menganggap perusahaan atau organisasi tersebut sudah menjadi bagian dalam hidupnya.

Minner (1997) secara rinci menjelaskan proses terjadinya komitmen organisasional, yaitu sebagai berikut:

1. Komitmen Awal
2. Komitmen selama Periode awal Ketenagakerjaan
3. Komitmen pada karir selanjutnya

Gambar diatas menjelaskan bahwa proses terjadinya komitmen karyawan pada organisasi berbeda. Pada fase awal (initial commitment), faktor yang pengaruh terhadap komitmen karyawan pada organisasi adalah:

1. Karakteristik individu,

2. Harapan-harapan karyawan pada organisasi, dan 

3. Karakteristik pekerjaan.

Fase kedua disebut sebagai commitment during early employment. Pada ini karyawan sudah bekerja beberapa tahun. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap komitmen karyawan pada organisasi adalah pengalaman kerja yang ia akan pada tahap awal dia bekerja, bagaimana pekerjaannya, bagaimana sistem penggajiannya, bagaimana gaya supervisinya, bagaimana hubungan dia dengan teman sejawat atau hubungan dia dengan pimpinannya. Semua faktor ini akan membentuk komitmen awal dan tanggung jawab karyawan pada organisasi yang la akhirnya akan bermuara pada komitmen karyawan pada awal memasuki dunia kerja.

Tahap yang ketiga yang diberi nama commitment during later career. Faktor yang berpengaruh terhadap komitmen pada fase ini berkaitan dengan investasi, mobilitas kerja, hubungan sosial yang tercipta di organisasi dan pengalaman-pengalaman selama ia bekerja.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMITMEN ORGANISASI

Faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen dalam berorganisasi karakteristik pribadi individu, karakteristik organisasi, dan pengalaman selama berorganisasi (Allen & Meyer, 1997). Yang termasuk ke dalam karakteristik organisasi adalah struktur organisasi, desain kebijaksanaan dalam organisasi, dan bagaimana kebijaksanaan organisasi tersebut disosialisasikan. Karakteristik pribadi terbagi ke dalam dua variabel, yaitu variabel demografis; dan variabel disposisional. Variabel demografis mencakup gender, usia, status pernikahan, tingkat pendidikan, dan lamanya seseorang bekerja pada suatu organisasi. Dalam beberapa penelitian ditemukan adanya hubungan antara variabel demografis tersebut dan komitmen berorganisasi, namun ada pula beberapa penelitian yang menyatakan bahwa hubungan tersebut tidak terlalu kuat (Aven Parker, & McEvoy; Mathieu & Zajac dalam Allen & Meyer, 1997). 

Variabel disposisional mencakup kepribadian dan nilai yang dimiliki anggota organisasi (Allen & Meyer, 1997). Hal-hal lain yang tercakup ke dalam variabel disposisional ini adalah kebutuhan untuk berprestasi dan etos kerja yang baik (Buchanan dalam Allen & Meyer, 1997). Selain itu kebutuhan untuk berafiliasi dan persepsi individu mengenai kompetensinya sendiri juga tercakup ke dalam variabel ini. Variabel disposisional ini memiliki hubungan yang lebih kuat dengan komitmen berorganisasi, karena adanya perbedaan pengalaman masing-masing anggota dalam organisasi tersebut (Allen & Meyer, 1997). 

Sedangkan pengalaman berorganisasi tercakup ke dalam kepuasan dan motivasi anggota organisasi selama berada dalam organisasi, perannya dalam organisasi tersebut, dan hubungan antara anggota organisasi dengan supervisor atau pemimpinnya (Allen & Meyer, 1997).

Komitmen karyawan pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Komitmen karyawan pada organisasi juga ditentukan oleh sejumlah faktor. Misalnya, Steers (1985) mengidentifikasi tiga ada faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu: 

1. Ciri pribadi pekerja, termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi, kebutuhan dan keinginan yang berbeda dan tiap karyawan. 

2. Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan sekerja. 

3. Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya mengenai anisasi.

David (dalam Minner, 1997) mengemukakan empat faktor yang mengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:

1. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, dll.

2. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam pekerjaan, dll.

3. Karakteristik struktur, misalnya besar/kecihiya organisasi, bentuk organisasi seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.

4. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

Stum (1998) mengemukakan ada 5 faktor yang berpengaruh terhadap komitmen organisasional: 

a. budaya keterbukaan 

b. kepuasan kerja 

c. kesempatan personal untuk berkembang 

d. arah organisasi dan 

e. penghargaan kerja yang sesuai dengan kebutuhan. 

Sedangkan Young et.al (1998) mengemukakan ada 8 faktor yang secara positif berpengaruh terhadap komitmen organisasional: 

(1) Kepuasan terhadap promosi, 

(2) karakteristik peketjaan, 

(3) komunikasi, 

(4) kepuasan terhadap kepemimpinan, 

(5) pertukaran ekstrinsik, 

(6) pertukaran intrinsik, 

(7) imbalan intrinsik, dan 

(8) imbalan ekstrinsik.

Steers dan Porter (dalam Supriyanto, 2000) mengemukakan ada sejumlah faktor yang memengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:

1. Faktor personal yang meliputi job expectations, psychological contract, jot choice factors, karakteristik personal. Keseluruhan faktor ini akar membentuk komitmen awal.

2. Faktor organisasi, meliputi initial works experiences, job scope, supervision, goal consistency organizational. Semua faktor itu akar membentuk atau memunculkan tanggung jawab.

3. Non-organizational faktors, yang meliputi availability of alternative jobs. Faktor yang bukan berasal dari dalam organisasi, misalnya ada tidaknya altematif pekerjaan lain. Jika ada dan lebih baik, tentu karyawan akar meninggalkannya.

PENGUKURAN KOMITMEN ORGANISASI

Mowday et.al (dalam Spector dan Wiley (1998) mengembangkan suatu skala yang disebut Self Report Scales untuk mengukur komitmen karyawan terhadap organisasi, yang merupakan penjabaran dan tiga aspek komitmen, yaitu (a) Penerimaan terhadap tujuan organisasi, (b) Keinginan untuk bekerja keras, dan (c) hasrat untuk bertahan menjadi bagian dari organisasi), yaitu sebagai berikut:

Kuesioner Komitmen Organisasi dari Mowday dkk

1 Saya merasa bahwa nilai-nilai yang saya anut sangat mirip dengan nilai¬nilai yang ada pada organisasi

2 Saya merasa bangga apabila berkata pada orang lain bahwa saya menjadi bagian dari organisasi

3 Saya hanya dapat bekerja dengan balk di organisasi yang lain asalkan tipe pekerjaannya sama dengan tipe pekerjaan yang ada di organisasi ini

4 Organisasi ini benar-benar memberikan inspirasi yang terbaik bagi diri saya dalam mencapai prestasi kerja

Skala Komitmen Organisasi dari Meyer dkk

Affective commitment:

1 Saya akan senang sekali menghabiskan sisa karir saya di organisasi ini

2 Saya benar-benar merasakan bahwa seakan-akan masalah di organisasi ini

adalah masalah saya

Continuance Commitment:

3 Sekarang ini tetap bertahan menjadi anggota organisasi adalah sebuah

hal yang perlu, sesuai dengan keinginan saya

4 Sangat berat bagi saya untuk meninggalkan organisasi ini

Normative Commitment:

5 Saya merasa tidak memiliki kewajiban untuk meninggalkan atasan saya

saat ini

6 Saya merasa tidak tepat untuk meninggalkan organisasi saya saat ini,

bahkan bila hal itu menguntungkan

MEMBANGUN KOMITMEN ORGANISASI

Dan konsep teori organisasi, telah dijelaskan bahwa komitimen organisasi itu merupakan hal yang penting bagi organisa terutama untuk menjaga kelangsungan dan pencapaian tujuan. Namun untuk memperoleh komitmen yang tinggi, diperlukan kondisi-kondisi yang memadai untuk mencapainya. Berikut ini sejumlah cara yang digunakan untuk membangun komitmen tersebut berdasarkan empat kategori teori tersebut.

Dalam teori sosialisasi kelompok, idealnya satu organisasi sudah menuntut komitmen organisasi sejak pertama masuk sehingga efisiensi biaya dapat ditekan, dan aktivitas organisasi tidak terganggu oleh adanya loyalitas. Namun untuk melakukan hal tersebut tidak mudah. Karena sistem seleksi atau rekrutmen untuk mengukur komitmen itu belum mampu mendeteksi adanya komitmen untuk mengukur komitmen itu belum mampu mendeteksi adanya komitmen ini dan komitmen ini dapat berubah seirama dengan perkembangan zaman.

Bila metode observasi gagal mendeteksi, komitmen kerja bisa dibangun melalui sosialisasi kelompok. Upaya ini akan berhasil manakala para anggota memiliki kecocokan value dengan organisasi. Namun bila pertemuan kepentingan antara anggota dan kelompok belum dicapai, maka komitme masih akan rendah, dan bahkan bisa berbuntut terjadinya konflik internal.

Dalam teori pertukaran sosial, komitmen organisasi akan bisa dicapai apabila apa yang diberikan organisasi sesuai dengan apa yang dituntut anggotanya, dan sebaliknya apa yang diharapkan organisasi sesuai dengan besarnya kontribusi anggota. Dengan prinsip ini, maka komitmen akan dicapai apa bila sejak awal rekrutmen dan kontrak. Oleh karena itu, kesepakatan reward dan cost antara kedua belah pihak menjadi dasar terbangun tidaknya komitmen organisasi.

Komitmen organisasi akan bersifat dinamis bila teori kategorisasi diri digunakan untuk menjelaskannya. Karena kategorisasi diri ini setiap saat berubah seiring dengan perubahan anggota untuk mengidentifikasikan dirinya pada kelompok. Meskipun kategorisasi diri itu selalu terjadi dalanm organisasi, komitmen organisasi akan bisa dibangun melalu proses similarisasi sifat antar-anggota. Artinya selama per¬bedaan struktur organisasi tidak dibuat jelas atributnya, dar selama sense of belongingness organisasi selalu ditanamkan, maka komitmen organisasi akan tercapai.

Hubungan antara Kategorisasi dan Komitmen

Kategorisasi diri merupakan proses yang timbul dari pemahaman diri mengenai diri ketika melihat fenomena sosial. Dari pemahaman ini, seseorang bisa mengenali dan lingkungannya dengan segala atribut dan sifat-sifatnya. Kesamaan dan perbedaan atribut dan sifat akan mengarahkan seseorang pada pemahaman mengenai identitas. Bila perbedaan atribut ditonjolkan dalam organisasi, maka konflik kelompok kecil akan terjadi dan akibatnya komitmen organisasi menjadi rendah.

SUMBER REFERENSI

Danim, Sudarwan. Motivasi Kepemimpinan & Efketivitas Kelompok. Jakarta: Rineka Cipta, 2004.

Dharma, Agus, Manajemen Prestasi Kerja .Jakarta: PT. Rajawali, 1985.

Nawawi, Hadari, Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2006.

Robbins, Stephen P. Essential of Organizational Behavior. Jakarta: Salemba Empat, 2008.

Santrock, John W. Educational Psychology. 2nd Edition. Terjemahan Tri Wibowo B.S. Jakarta: Prenada Media Group, 2008.

Siagian, Sondang P. Filsafat Administrasi. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2008.

Simamora, Henry Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarya: STIE YKPN, 2004.

Soeprihanto, John. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta: BPFE, 1996.

Sopiah, Perilaku Organisasional. Yogyakarta: Penerbit Andi. 2008

Stoner, James A.F and R. Edward Freeman, Manajemen terjemahan Alexander Sindoro. Jakarta: PT. Prenhallindo, 1996.

Sutrisno, Edy. BUDAYA ORGANISASI. Jakarta: Kencana Prenada Media Group. 2010

Allahu 'alam bishawab

Read More..